从蒙牛品牌总监到简爱联创，我一路逃离“大厂螺丝钉”命运

快消大廠就像是“圍城”，有一批優秀的年輕人想進去，有一批成熟的職業經理人想逃離。

我認識的一個朋友——劉睿之就是這樣。我們相識時，他已經是簡愛酸奶的聯合創始人了，能滔滔不絕給我講三個小時酸奶行業的屬性。

但我也是和他聊完這期播客才發現，原來他的職業經理人“前半生”是這樣的！我把他這一類人稱為“大廠逆行者”。

他畢業於北大，曾在寶潔沙宣和吉列做過 marketing，後來又去蒙牛擔任品牌總監，曾單槍匹馬搞定環球影業，簽下香蕉奶小黃人IP。後來他選擇離開快消大廠，聯合創立了“簡愛酸奶”

這些折騰背後，是他認為：快消大廠有一個神秘的力量，裏面的每個人都被巨大的價值網絡包圍，只能做巨輪中的一個螺絲釘。

我們從他的經歷，聊到了：

• 大廠裏躲不掉的巨大價值網絡；

• 成為蒙牛品牌總監，本質上還是更大的螺絲釘；

• 從 0 到 1，簡愛在人群和渠道上做對了哪些事？

01

在寶潔，躲不掉的巨大價值網絡

刀姐doris：

你是北大電子信息科學與技術的本碩畢業，怎麽畢業去一個完全不相關的公司——寶潔，是大學時期你就發現自己興趣不在本專業嗎？

劉睿之：

相比於其他同齡同學，我可能是一個在研究生期間就較早發現自己興趣的人。

讀書期間，我主要做電路系統的設計和編程，但在準備求職的過程中，我能明顯感到自己對本專業的未來工作方向不太感興趣。

十幾年前比較火的就業方向是投行和咨詢行業，哪個畢業生不想要一個高薪工作呢？

我和已經工作的學長學姐交流下來發現，咨詢行業沒有形成我們電子專業所說的“負反饋”或者說“閉環”，做出來的策略可能並不會落地、迭代，到最終交付一個正向的結果。

投行則每天都處理數字，不與人心打交道，也不是我想要的。

唯獨 marketing 的工作，既有 scientific 的一面，會做市場分析、會看數字，也會去研究消費者心理，會關注很多日常生活的細節。

這是讓我比較著迷的部分。但坦白講，畢竟我只是一個新鮮的畢業生，能不能做好，誰都說不準。

刀姐doris：

你讓我又想起了，我當年選擇 marketing 的初衷，就是因為它是感性與理性的結合。你畢業後進入了寶潔工作，你的感受如何？你喜歡寶潔嗎？

劉睿之：

我挺喜歡寶潔的，雖然我只待了三年，分為兩段經歷，一段是在高端洗發水——沙宣，一段是在男士護理品牌——吉列。

我很喜歡寶潔這份工作，是因為我的九年職業生涯中，還一直在不斷地回顧、重塑當年寶潔教給我的一些理論，並且利用這些理論指導我的工作。它們有些來自寶潔 180 年來沉澱下來的理論，有些來自身邊專業職業經理人的言傳身教。

為什麽會離開寶潔呢？

因為待了一段時間後，我發現它有一股神秘的力量在牽著所有人運轉，每個人的聰明才智並不能得到充分發揮，以及每個螺絲釘能影響的決策都非常非常小。

當年我只知道那是一股神秘力量，有了一定的經驗和眼界之後，我才知道那是一個特殊的價值網絡、特殊的生意管理機制，是寶潔這麽多年沉澱下來的 DNA 造成的。

舉幾個例子：

吉列男士剃須刀當時在中國已經有很好的生意了，具體的市場份額肯定超過 50%，每年都在健康地增長，有一群非常優秀的職業經理人在維護這個生意。

我去到吉列是負責男士剃須刀的品牌運營，以及吉列下一個很小很小的生意——Venus，女士剃毛刀品牌。

當年在剃毛刀這個品類裏， Venus 的生意相當於可以忽略不計，可能連一個點的占比都不到。

但其實我通過一些電商上的趨勢、屈臣氏這個渠道的趨勢，以及日本多年來女士毛發護理這個 BU 的發展趨勢判斷，這個生意在中國可以培養到一定的規模。

我花了一些時間精力去說服上面的兩層管理者，最後也投入了一點傾斜的資源，在屈臣氏上線 Venus 的新品，獲得了比較好的結果。

從這件事我發現，把一個比較 neat（小巧、簡潔）的生意做大，是令我充滿能量的一件事情，但當時上級並沒有那麽多的關懷和關照在裏面。

因為在一個大的公司裏，小生意其實很難獲得資源，這就是價值網絡的力量。它永遠會把資源傾斜到最核心、最主流的生意上。

當然，所有管理良好的公司都有一個特殊的生意管理體系，去約束大家不斷強化公司的主流品類，去占據更多的市場份額。它就是公司運行到一定規模之後，必然會出現的價值網絡。

刀姐doris：

你一直在提“價值網絡”，你是怎麽定義它的？

劉睿之：

就是指一個公司所有資源、人才、都會放在一個網絡裏，而這個網絡是由你的核心的用戶去定義的。

比如吉列所在的品類叫作男士護理，那它的核心用戶就是男士，我們所有在參與這個生意的人力、資源的第一目標就是——更好地服務男士客戶。而次要客戶並不在這個價值網絡裏，ta們並不會受到關注，所有的人才和資源都不會往那兒去流轉。

而在我看來，Venus 是一個有創新的生意，如果好好做，就算最終只能做到吉列的 1/ 10，也已經是一件非常了不起的事情，同時它也給萬千女性帶來了很大的價值。

但最近在創業過程中，我也有了一些新的反思——“善弈者通盤無妙手”。

（真正的高手下棋，並不會刻意追求所謂的妙手，而是按照圍棋的規律，自然而然、一步一個腳印去向前推進）。

切忌為了創新而創新，因為創新的本質是為了提供更多用戶價值、服務好更多人，可能你只需要良好的渠道建設、品牌傳播就可以做到。

你不一定非要做顛覆式創新，甚至連漸進式創新都不需要做。

刀姐doris：

寶潔有一個原則就叫 “search and re-apply”，就是找到一個賺錢的模式，然後大規模地批量復制這種模式，後面這個從 1 到 10 的過程難免會讓人感到枯燥。但到了一定年紀後我開始想，那是不是穩定生意本來就該有的樣子。

你在寶潔沙宣的體驗如何呢？

劉睿之：

我在沙宣的時候，沙宣生意特別好，但還是回到剛才那個話題，它生意好，但是和我沒關系（笑），假如增長 20 個點，可能只有不到一個點和我有關。

我印象比較深的一個例子是，沙宣要推出沙宣男士時，我上面的某層領導做了一個決策：沙宣男士不會投入太大資源。

但從我的角度看來，沙宣男士是可以被投入更大的資源。那是 2013 年，清揚男士還沒有如今的統治性地位，而沙宣的忠誠消費者中男女各占一半，沙宣其實擁有很強的男性忠誠用戶集群，如果當時對沙宣男士組合產品投入較大資源的話，可能今天不一定是這個局面。

所以我當時做了一個大膽的提案：沙宣女士這個品牌，受益於寶潔洗發水事業部的渠道下沉，又受益於當年的消費升級浪潮，品牌形象和品牌心智地位都比較穩固，那可以嘗試把 80% 的資源都投給沙宣男士。

當然，上面肯定不會同意（笑），不會同意我也理解，但這並不是決策人沒有洞察能力，或者沒有眼光，而是因為受到價值網絡的牽絆。

至今我回憶起來，我在寶潔遇到的都是一群最聰明並且最敬業的職業經理人，他們不是看不到機會，也不是想不到辦法，而是做不了決策，萬一出錯了，誰來承擔結果呢？

刀姐doris：

所以你是在那一刻意識到了：在寶潔這樣的大廠，職業經理人的底層邏輯就是不要出錯。

劉睿之：

對，盡量少犯錯。

職業經理人就是在少犯錯的基礎上、在價值網絡規則的基礎上，盡量地把生意往正確的方向推動。

寶潔在 180 多年的歷史中，沉澱下來的一些理論是非常經典且好用的，但還有一些理論過於僵化。

比如，做品牌和產品，都會有一些向乙方公司下達的設計需求。在這點上，寶潔是有清晰的規定，設計需求的第一優先級是品牌名/logo，第二優先級可能是品牌色，第三優先級是 power claim（價值主張）之類的。

對這點我也有很多異議。當時我正在做海飛絲旗下的一款洗發水，叫絲源復活。“絲源復活”這個品牌名本身沒什麽知名度，也不會吸引消費者注意力。反而是“頭皮護理”這樣的產品利益點更能吸引消費者，那為什麽不能把它放到更高的優先級呢？

刀姐doris：

在你看來，寶潔和聯合利華的不同點在哪？畢竟一家是美國公司，一家是歐洲公司。

劉睿之：

我覺得它們的品牌理論可能會有一些差別。

歐洲公司（聯合利華）能會更在意在品牌精神層面、品牌內涵的建設；美國公司（寶潔）的品牌內核則是建立在一個非常牢不可破的功能驅動上面。

當然它們倆不是對和錯的問題，它們倆在品牌的不同階段和不同層面都是對的，只是需要清晰地判斷你現在處於什麽層面。

02

成為蒙牛品牌總監，本質上還是更大的螺絲釘？

刀姐doris：

那我們來聊聊蒙牛，你從外企到民企是什麽樣的感覺？

你已經到了更加 senior 的位置，比如品牌總監、VP，還會覺得自己本質上還是一個更大的螺絲釘嗎？

劉睿之：

我離開寶潔去蒙牛的一個核心原因就是，我想要離決策更近一點，至少離決策人更近一點，有大家在 one room 裏說話的機會。至於能不能對決策產生影響，那是你的能力問題，是你的 influence power 問題。

蒙牛在快速發展的過程中，也是一個體系化走得比較完善的民企。它也是 marketing 負責制，市場的品牌總監或者高級品牌經理，是多項目小組的負責人，他會牽頭一個項目的落地，管理這個生意的發展。

當然從流程上來講，蒙牛屬於“中國特色”的品牌管理體系（笑），一把手和高管的意誌會跳過很多體系，甚至可以跳出原來的價值網絡。

比如蒙牛香蕉奶，夏總當時是香蕉奶項目的負責人（夏海通，後簡愛酸奶創始人），他自己看過數據、看過國外市場的發展後，不需要分享過多，因為他已經到了能影響決策的位置，他只需要向管理層提出：這個品類有幾十個億市場可以做，可以幫蒙牛的常溫奶做出一個新的增長點。然後香蕉奶就可以立項了。

如果在寶潔，那可得需要很長的周期。要先從整個市場願景的分析，再到尋找空白市場，再看市場競爭對手的多寡。涉及到的部門可能有三四個，最終決策下來可能要一兩年。

而在蒙牛，只要有一個相信市場、看見機會的決策關鍵人物站出來，用一些不繁復的數據和殺手直覺，就能說服老板，然後立項開始幹。

刀姐doris：

在蒙牛，你覺得自己做過最有成就感的項目有哪些？

劉睿之：

我進蒙牛最先是管理真果粒的生意，但就和我在沙宣一樣，生意每年增長 20%，但和我關系不大。

後來上面市場部的老板，看到真果粒生意發展過於良好，而我的工作過於“閑散”，一點都不累，所以就讓我來負責香蕉奶的 marketing。

比較有成就感的就是，為蒙牛香蕉奶簽下小黃人這個IP。

我有個人比較喜歡看國外的影視劇，也比較了解他們一些新的影視 IP 情況。當年網絡上有很多小黃人電影剪輯片段，它們很喜歡吃香蕉對吧。所以我覺得這個 IP 很適合，就開始主動和環球影城建聯，不斷地去談判。

當時管理環球影城亞太區經營許可的負責人，還跟蒙牛集團的 CMO 開玩笑地投訴我，說我每周六都給他打電話。

坦白說，我當時非常有熱情想要把這個 IP 簽下來，因為能感受到自己推動的東西對產品有益，對品牌發展有益。

當然談判過程很麻煩，因為這是環球影城進入中國的第一次官方合作，此前它沒有和中國的任何公司、任何品類進行過商業化合作。

刀姐doris：

當時香蕉奶的規模也不大，你是怎麽說服環球影城和你們合作的？

劉睿之：

我是拿整個蒙牛集團的資源來談判。

IP 和任何品牌做聯名，都是因為大家有一樣的目標人群。

蒙牛擁有幾乎是最高的滲透率，滲透中國 10 億人群。我們給香蕉奶的目標人群取了一個名字，叫 “little miss sunshine”，翻譯過來是“陽光小美女”，大概是12-15 歲左右的中學生，這和“小黃人” IP 的目標人群是契合的。

蒙牛集團也會在投入很多資源，和環球影城共建小黃人形象，這對環球影城進入中國，進一步擴張自己影響力有非常大的好處。

03

從 0 到 10，簡愛的人群和渠道做對了哪些事？

刀姐doris：

我認識你的時候，你已經在簡愛了，都不知道你當職業經理人的“前半生”原來是這樣的。

其實你在蒙牛也取得了一些成就，為什麽還是選擇離開蒙牛，創立簡愛呢？

劉睿之：

經過香蕉奶項目後，我發現自己可以調動起全部能量，去從 0 到 1 地做起來一個項目。

當時蒙牛內部有一個中美合資植物基創業項目，CEO 點將點到我，我滿懷希望地就去了。

但去了之後，我發現這個項目有一些結構性問題：

第一，中美合資的坑。雙方合作就像結婚一樣，大家得有一個共同的目標和願景。但我的感受是，美方只是想在中國市場 test and learn，而中方是真心想把生意做起來。

第二，蒙牛集團的管理層對於植物基分公司的幹涉有點多。這是我走的時候坦白對大家說的。創業，還是應該讓聽到炮火聲的人去做決策才行。

因為以上原因，又因為在蒙牛內部與夏總合作的機會中，了解到他是一個產品觀非常正的人，所以就和他出來創立了簡愛酸奶。

刀姐doris：

所以你是 day one 就見證了簡愛酸奶的成長。可以簡單介紹一下夏總的產品觀嗎？你們創立簡愛酸奶前期做了哪些準備？

劉睿之：

夏總的產品觀很樸素：

第一，中國的消費者值得喝一杯更好的牛奶和酸奶；

第二，要做清潔標簽，要用 100% 的生牛乳，而不是復原乳；

第三，要用世界上最知名的益生菌；

當時是 2014 年，在我看來，中國的消費者的對於美好事物的需求，和我們的供給之間有一些不匹配。所以我認為這樣樸素的產品觀能有十到二十年的紅利。

創立簡愛前期的幾個原則也比較明確：

第一，從 0 到 1，我們要開一個很小的口子，但要做很深的事情；

第二，要跟競爭對手拉開很大的差距，就要打遊擊戰，不然人家很容易用現有的兵力碾壓你；

第三，要有一個非常明確的人群，夏總當時非常堅決地認為，簡愛酸奶就是要賣給高收入家庭。

為什麽會選擇這個人群呢？

首先，我們想做好的產品，好產品就意味著高成本、高零售價，所以也只能賣給高收入人群。同時，又有數據表明， 60% 的酸奶其實是賣給家庭，而不是年輕人，年輕人是低頻次消費人群。

所以我們最後的口子收得很小，避開了蒙牛、伊利、君樂寶這些主流酸奶品牌的競爭。

插句題外話，其實有一個定價的技巧：如果要獲得比較可觀的市場規模的話，你的定價應該盡量不高於這個市場份額前 30% 商品定價的中位數，或者是平均數，超過 50% 其實就很難運營了。

當年整個酸奶市場前 30% 的均價是 3 塊錢，但其實簡愛最便宜也要 5 塊錢，實在是因為產品成本和物流成本，不能做到更低了。

刀姐doris：

既然我們說到從 0 到1，怎麽定位人群、打哪個點，那後來怎麽推進的呢？畢竟品牌也剛成立，規模不大、營銷費用也不多。

劉睿之：

首先，我們通過“其他沒了”這個廣告語和“簡愛”的品牌名，將“無添加”的定位和高收入家庭，進行了有效的連接和轉化。

剛開始我們也並不順利，轉化都只是落在了品牌的首次購買上，而不是在產品回購和口碑相傳上。所以前期的幾個產品還是有些問題的，這一個品牌也是從 0 到 1 最難的事情。

第二，一個小品牌要讓金字塔尖的消費者相信你，是需要過程的。你需要到他們相信的渠道去推廣你的品牌。夏總當時就認為，簡愛一定要在高端精品超市售賣，哪怕這類渠道很少，但那裏才是我們目標人群聚集的地方，我們可以一點點影響他們。

早期我們創始團隊每個人都要去線下渠道賣貨的，很多洞察也是從賣貨中一手獲得的。

第三，因為我們規模沒起來，所以我們給消費者的所有承諾，都是要靠錢來填坑。比如我們承諾，超過 60% 保質期的產品就下架，下架的費用全部由我們自己承擔。

刀姐doris：

哇，我一直以為簡愛酸奶是線上起家的，因為我開始關注簡愛時你們已經在做微信商城了，沒想到最早是從線下開始做的。

後來 1 到 5，5 到 10 ，再到後來推出“父愛配方”經歷了哪些過程呢？

劉睿之：

簡愛無論是到了 10 還是 100，它始終是一個線下驅動的生意。

其實我們在第一批產品上市的三個月後，就做了線上商城，主要目的有兩個：

第一，作為探路兵，為我們去到那些我們產品無法鋪設的地方探路。看看將來有沒有機會把產品鋪到那兒去。

第二，為了品牌的推廣和知名度。剛開始線上的量其實很少，直到為“0 糖酸奶”找到了“新手媽媽”這個人群，這也是一個尋找 PMF 的過程。

到後來推出“父愛配方”，它其實既有感性的一面，也有理性的一面。

它的感性在於：

第一，我個人包括我們創始團隊，都是幾個爸爸，我們都有一份初心，希望做一款我們孩子願意吃、健康的酸奶。

第二，雖然我在簡愛做了很多產品創新的事，但我不會忽略品牌獨特性的價值。很多人看見簡愛，覺得這就是一個高端酸奶，不覺得它是一個兒童品牌。但實際上，簡愛的所有的配方、品質、奶源的應用，都符合可以給孩子食用的標準。而一個兒童品牌其實更能撬動人的心智，“父愛配方”就很明顯地表明了這是一個兒童品牌。

它的理性在於：

我們認為，叫“父愛配方”能獲得爸爸的關注。到今天，兒童酸奶的主流購物者還是以媽媽為主，但“父愛配方”的消費者中 40% 都是爸爸，我相信這個占比已經在酸奶品類中排名靠前了。我們也呼籲爸爸們多多參與育兒過程。

時至今日，我都認為這是一個有勇氣的決策。“父愛配方”出來勢必會影響到已經做得很好的“0 糖酸奶”的生意。但我們還是決定做了，並且當時的預算一點都沒留給“0 糖酸奶”，全都投給了“父愛配方”。

刀姐doris：

對你個人而言，簡愛已經到了需要拓展更多人群、更多渠道、夯實供應鏈的階段，沒有從 0 到 1 那麽有挑戰了，所以你選擇離開了是嗎？

劉睿之：

會有一點受這個因素影響。

我還是希望能找到一個能重新激發自己能量的地方，並且我也希望再往上一步走，迎接更大的挑戰，畢竟創始人看到的東西、承受的壓力、獲得的成長都會比CMO或者聯創更大。

相比於 CMO，CEO 需要權衡利弊的情況會更多一些，ta 需要不斷在有限的資源、想達到的目標、現狀之間進行優化。

而 CMO 想得會更少一些，更多是想著怎麽樣能把生意做大、把產品做好。

刀姐doris：

最後，你一路從職業經理人到聯創，將來還有可能成為創始人的經歷來看，有沒有什麽感想分享？

劉睿之：

不管在職業經理人生涯，還是創業的過程中，我一直有一個重要的原則就是：遵從自己的內心選擇。

當然，做你喜歡的事情不一定就能成功，但至少在面對困難時，你會用盡自己的韌性和勇氣去解決困難。如果做不喜歡的事情，那你選擇退縮的概率會更大。

這是我這麽多年來的經驗總結。