• 周六. 3月 2nd, 2024

从蒙牛品牌总监到简爱联创,我一路逃离“大厂螺丝钉”命运

文:刀姐

來源:刀姐doris(ID:doriskerundong)

快消大廠就像是“圍城”,有一批優秀的年輕人想進去,有一批成熟的職業經理人想逃離。

我認識的一個朋友——劉睿之就是這樣。我們相識時,他已經是簡愛酸奶的聯合創始人了,能滔滔不絕給我講三個小時酸奶行業的屬性。

但我也是和他聊完這期播客才發現,原來他的職業經理人“前半生”是這樣的!我把他這一類人稱為“大廠逆行者”。

他畢業於北大,曾在寶潔沙宣和吉列做過 marketing,後來又去蒙牛擔任品牌總監,曾單槍匹馬搞定環球影業,簽下香蕉奶小黃人IP。後來他選擇離開快消大廠,聯合創立了“簡愛酸奶”

這些折騰背後,是他認為:快消大廠有一個神秘的力量,裏面的每個人都被巨大的價值網絡包圍,只能做巨輪中的一個螺絲釘。

我們從他的經歷,聊到了:

  • 大廠裏躲不掉的巨大價值網絡;

  • 成為蒙牛品牌總監,本質上還是更大的螺絲釘;

  • 從 0 到 1,簡愛在人群和渠道上做對了哪些事?

01

在寶潔,躲不掉的巨大價值網絡

刀姐doris:

你是北大電子信息科學與技術的本碩畢業,怎麽畢業去一個完全不相關的公司——寶潔,是大學時期你就發現自己興趣不在本專業嗎?

劉睿之:

相比於其他同齡同學,我可能是一個在研究生期間就較早發現自己興趣的人。

讀書期間,我主要做電路系統的設計和編程,但在準備求職的過程中,我能明顯感到自己對本專業的未來工作方向不太感興趣。

十幾年前比較火的就業方向是投行和咨詢行業,哪個畢業生不想要一個高薪工作呢?

我和已經工作的學長學姐交流下來發現,咨詢行業沒有形成我們電子專業所說的“負反饋”或者說“閉環”,做出來的策略可能並不會落地、迭代,到最終交付一個正向的結果。

投行則每天都處理數字,不與人心打交道,也不是我想要的。

唯獨 marketing 的工作,既有 scientific 的一面,會做市場分析、會看數字,也會去研究消費者心理,會關注很多日常生活的細節。

這是讓我比較著迷的部分。但坦白講,畢竟我只是一個新鮮的畢業生,能不能做好,誰都說不準。

刀姐doris:

你讓我又想起了,我當年選擇 marketing 的初衷,就是因為它是感性與理性的結合。你畢業後進入了寶潔工作,你的感受如何?你喜歡寶潔嗎?

劉睿之:

我挺喜歡寶潔的,雖然我只待了三年,分為兩段經歷,一段是在高端洗發水——沙宣,一段是在男士護理品牌——吉列。

我很喜歡寶潔這份工作,是因為我的九年職業生涯中,還一直在不斷地回顧、重塑當年寶潔教給我的一些理論,並且利用這些理論指導我的工作。它們有些來自寶潔 180 年來沉澱下來的理論,有些來自身邊專業職業經理人的言傳身教。

為什麽會離開寶潔呢?

因為待了一段時間後,我發現它有一股神秘的力量在牽著所有人運轉,每個人的聰明才智並不能得到充分發揮,以及每個螺絲釘能影響的決策都非常非常小。

當年我只知道那是一股神秘力量,有了一定的經驗和眼界之後,我才知道那是一個特殊的價值網絡、特殊的生意管理機制,是寶潔這麽多年沉澱下來的 DNA 造成的。

舉幾個例子:

吉列男士剃須刀當時在中國已經有很好的生意了,具體的市場份額肯定超過 50%,每年都在健康地增長,有一群非常優秀的職業經理人在維護這個生意。

我去到吉列是負責男士剃須刀的品牌運營,以及吉列下一個很小很小的生意——Venus,女士剃毛刀品牌。

當年在剃毛刀這個品類裏, Venus 的生意相當於可以忽略不計,可能連一個點的占比都不到。

但其實我通過一些電商上的趨勢、屈臣氏這個渠道的趨勢,以及日本多年來女士毛發護理這個 BU 的發展趨勢判斷,這個生意在中國可以培養到一定的規模。

我花了一些時間精力去說服上面的兩層管理者,最後也投入了一點傾斜的資源,在屈臣氏上線 Venus 的新品,獲得了比較好的結果。

從這件事我發現,把一個比較 neat(小巧、簡潔)的生意做大,是令我充滿能量的一件事情,但當時上級並沒有那麽多的關懷和關照在裏面。

因為在一個大的公司裏,小生意其實很難獲得資源,這就是價值網絡的力量。它永遠會把資源傾斜到最核心、最主流的生意上。

當然,所有管理良好的公司都有一個特殊的生意管理體系,去約束大家不斷強化公司的主流品類,去占據更多的市場份額。它就是公司運行到一定規模之後,必然會出現的價值網絡。

刀姐doris:

你一直在提“價值網絡”,你是怎麽定義它的?

劉睿之:

就是指一個公司所有資源、人才、都會放在一個網絡裏,而這個網絡是由你的核心的用戶去定義的。

比如吉列所在的品類叫作男士護理,那它的核心用戶就是男士,我們所有在參與這個生意的人力、資源的第一目標就是——更好地服務男士客戶。而次要客戶並不在這個價值網絡裏,ta們並不會受到關注,所有的人才和資源都不會往那兒去流轉。

而在我看來,Venus 是一個有創新的生意,如果好好做,就算最終只能做到吉列的 1/ 10,也已經是一件非常了不起的事情,同時它也給萬千女性帶來了很大的價值。

但最近在創業過程中,我也有了一些新的反思——“善弈者通盤無妙手”。

(真正的高手下棋,並不會刻意追求所謂的妙手,而是按照圍棋的規律,自然而然、一步一個腳印去向前推進)。

切忌為了創新而創新,因為創新的本質是為了提供更多用戶價值、服務好更多人,可能你只需要良好的渠道建設、品牌傳播就可以做到。

你不一定非要做顛覆式創新,甚至連漸進式創新都不需要做。

刀姐doris:

寶潔有一個原則就叫 “search and re-apply”,就是找到一個賺錢的模式,然後大規模地批量復制這種模式,後面這個從 1 到 10 的過程難免會讓人感到枯燥。但到了一定年紀後我開始想,那是不是穩定生意本來就該有的樣子。

你在寶潔沙宣的體驗如何呢?

劉睿之:

我在沙宣的時候,沙宣生意特別好,但還是回到剛才那個話題,它生意好,但是和我沒關系(笑),假如增長 20 個點,可能只有不到一個點和我有關。

我印象比較深的一個例子是,沙宣要推出沙宣男士時,我上面的某層領導做了一個決策:沙宣男士不會投入太大資源。

但從我的角度看來,沙宣男士是可以被投入更大的資源。那是 2013 年,清揚男士還沒有如今的統治性地位,而沙宣的忠誠消費者中男女各占一半,沙宣其實擁有很強的男性忠誠用戶集群,如果當時對沙宣男士組合產品投入較大資源的話,可能今天不一定是這個局面。

所以我當時做了一個大膽的提案:沙宣女士這個品牌,受益於寶潔洗發水事業部的渠道下沉,又受益於當年的消費升級浪潮,品牌形象和品牌心智地位都比較穩固,那可以嘗試把 80% 的資源都投給沙宣男士。

當然,上面肯定不會同意(笑),不會同意我也理解,但這並不是決策人沒有洞察能力,或者沒有眼光,而是因為受到價值網絡的牽絆。

至今我回憶起來,我在寶潔遇到的都是一群最聰明並且最敬業的職業經理人,他們不是看不到機會,也不是想不到辦法,而是做不了決策,萬一出錯了,誰來承擔結果呢?

刀姐doris:

所以你是在那一刻意識到了:在寶潔這樣的大廠,職業經理人的底層邏輯就是不要出錯。

劉睿之:

對,盡量少犯錯。

職業經理人就是在少犯錯的基礎上、在價值網絡規則的基礎上,盡量地把生意往正確的方向推動。

寶潔在 180 多年的歷史中,沉澱下來的一些理論是非常經典且好用的,但還有一些理論過於僵化。

比如,做品牌和產品,都會有一些向乙方公司下達的設計需求。在這點上,寶潔是有清晰的規定,設計需求的第一優先級是品牌名/logo,第二優先級可能是品牌色,第三優先級是 power claim(價值主張)之類的。

對這點我也有很多異議。當時我正在做海飛絲旗下的一款洗發水,叫絲源復活。“絲源復活”這個品牌名本身沒什麽知名度,也不會吸引消費者注意力。反而是“頭皮護理”這樣的產品利益點更能吸引消費者,那為什麽不能把它放到更高的優先級呢?

刀姐doris:

在你看來,寶潔和聯合利華的不同點在哪?畢竟一家是美國公司,一家是歐洲公司。

劉睿之:

我覺得它們的品牌理論可能會有一些差別。

歐洲公司(聯合利華)能會更在意在品牌精神層面、品牌內涵的建設;美國公司(寶潔)的品牌內核則是建立在一個非常牢不可破的功能驅動上面。

當然它們倆不是對和錯的問題,它們倆在品牌的不同階段和不同層面都是對的,只是需要清晰地判斷你現在處於什麽層面。

02

成為蒙牛品牌總監,本質上還是更大的螺絲釘?

刀姐doris:

那我們來聊聊蒙牛,你從外企到民企是什麽樣的感覺?

你已經到了更加 senior 的位置,比如品牌總監、VP,還會覺得自己本質上還是一個更大的螺絲釘嗎?

劉睿之:

我離開寶潔去蒙牛的一個核心原因就是,我想要離決策更近一點,至少離決策人更近一點,有大家在 one room 裏說話的機會。至於能不能對決策產生影響,那是你的能力問題,是你的 influence power 問題。

蒙牛在快速發展的過程中,也是一個體系化走得比較完善的民企。它也是 marketing 負責制,市場的品牌總監或者高級品牌經理,是多項目小組的負責人,他會牽頭一個項目的落地,管理這個生意的發展。

當然從流程上來講,蒙牛屬於“中國特色”的品牌管理體系(笑),一把手和高管的意誌會跳過很多體系,甚至可以跳出原來的價值網絡。

比如蒙牛香蕉奶,夏總當時是香蕉奶項目的負責人(夏海通,後簡愛酸奶創始人),他自己看過數據、看過國外市場的發展後,不需要分享過多,因為他已經到了能影響決策的位置,他只需要向管理層提出:這個品類有幾十個億市場可以做,可以幫蒙牛的常溫奶做出一個新的增長點。然後香蕉奶就可以立項了。

如果在寶潔,那可得需要很長的周期。要先從整個市場願景的分析,再到尋找空白市場,再看市場競爭對手的多寡。涉及到的部門可能有三四個,最終決策下來可能要一兩年。

而在蒙牛,只要有一個相信市場、看見機會的決策關鍵人物站出來,用一些不繁復的數據和殺手直覺,就能說服老板,然後立項開始幹。

刀姐doris:

在蒙牛,你覺得自己做過最有成就感的項目有哪些?

劉睿之:

我進蒙牛最先是管理真果粒的生意,但就和我在沙宣一樣,生意每年增長 20%,但和我關系不大。

後來上面市場部的老板,看到真果粒生意發展過於良好,而我的工作過於“閑散”,一點都不累,所以就讓我來負責香蕉奶的 marketing。

比較有成就感的就是,為蒙牛香蕉奶簽下小黃人這個IP。

我有個人比較喜歡看國外的影視劇,也比較了解他們一些新的影視 IP 情況。當年網絡上有很多小黃人電影剪輯片段,它們很喜歡吃香蕉對吧。所以我覺得這個 IP 很適合,就開始主動和環球影城建聯,不斷地去談判。

當時管理環球影城亞太區經營許可的負責人,還跟蒙牛集團的 CMO 開玩笑地投訴我,說我每周六都給他打電話。

坦白說,我當時非常有熱情想要把這個 IP 簽下來,因為能感受到自己推動的東西對產品有益,對品牌發展有益。

當然談判過程很麻煩,因為這是環球影城進入中國的第一次官方合作,此前它沒有和中國的任何公司、任何品類進行過商業化合作。

刀姐doris:

當時香蕉奶的規模也不大,你是怎麽說服環球影城和你們合作的?

劉睿之:

我是拿整個蒙牛集團的資源來談判。

IP 和任何品牌做聯名,都是因為大家有一樣的目標人群。

蒙牛擁有幾乎是最高的滲透率,滲透中國 10 億人群。我們給香蕉奶的目標人群取了一個名字,叫 “little miss sunshine”,翻譯過來是“陽光小美女”,大概是12-15 歲左右的中學生,這和“小黃人” IP 的目標人群是契合的。

蒙牛集團也會在投入很多資源,和環球影城共建小黃人形象,這對環球影城進入中國,進一步擴張自己影響力有非常大的好處。

03

從 0 到 10,簡愛的人群和渠道做對了哪些事?

刀姐doris:

我認識你的時候,你已經在簡愛了,都不知道你當職業經理人的“前半生”原來是這樣的。

其實你在蒙牛也取得了一些成就,為什麽還是選擇離開蒙牛,創立簡愛呢?

劉睿之:

經過香蕉奶項目後,我發現自己可以調動起全部能量,去從 0 到 1 地做起來一個項目。

當時蒙牛內部有一個中美合資植物基創業項目,CEO 點將點到我,我滿懷希望地就去了。

但去了之後,我發現這個項目有一些結構性問題:

第一,中美合資的坑。雙方合作就像結婚一樣,大家得有一個共同的目標和願景。但我的感受是,美方只是想在中國市場 test and learn,而中方是真心想把生意做起來。

第二,蒙牛集團的管理層對於植物基分公司的幹涉有點多。這是我走的時候坦白對大家說的。創業,還是應該讓聽到炮火聲的人去做決策才行。

因為以上原因,又因為在蒙牛內部與夏總合作的機會中,了解到他是一個產品觀非常正的人,所以就和他出來創立了簡愛酸奶。

刀姐doris:

所以你是 day one 就見證了簡愛酸奶的成長。可以簡單介紹一下夏總的產品觀嗎?你們創立簡愛酸奶前期做了哪些準備?

劉睿之:

夏總的產品觀很樸素:

第一,中國的消費者值得喝一杯更好的牛奶和酸奶;

第二,要做清潔標簽,要用 100% 的生牛乳,而不是復原乳;

第三,要用世界上最知名的益生菌;

當時是 2014 年,在我看來,中國的消費者的對於美好事物的需求,和我們的供給之間有一些不匹配。所以我認為這樣樸素的產品觀能有十到二十年的紅利。

創立簡愛前期的幾個原則也比較明確:

第一,從 0 到 1,我們要開一個很小的口子,但要做很深的事情;

第二,要跟競爭對手拉開很大的差距,就要打遊擊戰,不然人家很容易用現有的兵力碾壓你;

第三,要有一個非常明確的人群,夏總當時非常堅決地認為,簡愛酸奶就是要賣給高收入家庭。

為什麽會選擇這個人群呢?

首先,我們想做好的產品,好產品就意味著高成本、高零售價,所以也只能賣給高收入人群。同時,又有數據表明, 60% 的酸奶其實是賣給家庭,而不是年輕人,年輕人是低頻次消費人群。

所以我們最後的口子收得很小,避開了蒙牛、伊利、君樂寶這些主流酸奶品牌的競爭。

插句題外話,其實有一個定價的技巧:如果要獲得比較可觀的市場規模的話,你的定價應該盡量不高於這個市場份額前 30% 商品定價的中位數,或者是平均數,超過 50% 其實就很難運營了。

當年整個酸奶市場前 30% 的均價是 3 塊錢,但其實簡愛最便宜也要 5 塊錢,實在是因為產品成本和物流成本,不能做到更低了。

刀姐doris:

既然我們說到從 0 到1,怎麽定位人群、打哪個點,那後來怎麽推進的呢?畢竟品牌也剛成立,規模不大、營銷費用也不多。

劉睿之:

首先,我們通過“其他沒了”這個廣告語和“簡愛”的品牌名,將“無添加”的定位和高收入家庭,進行了有效的連接和轉化。

剛開始我們也並不順利,轉化都只是落在了品牌的首次購買上,而不是在產品回購和口碑相傳上。所以前期的幾個產品還是有些問題的,這一個品牌也是從 0 到 1 最難的事情。

第二,一個小品牌要讓金字塔尖的消費者相信你,是需要過程的。你需要到他們相信的渠道去推廣你的品牌。夏總當時就認為,簡愛一定要在高端精品超市售賣,哪怕這類渠道很少,但那裏才是我們目標人群聚集的地方,我們可以一點點影響他們。

早期我們創始團隊每個人都要去線下渠道賣貨的,很多洞察也是從賣貨中一手獲得的。

第三,因為我們規模沒起來,所以我們給消費者的所有承諾,都是要靠錢來填坑。比如我們承諾,超過 60% 保質期的產品就下架,下架的費用全部由我們自己承擔。

刀姐doris:

哇,我一直以為簡愛酸奶是線上起家的,因為我開始關注簡愛時你們已經在做微信商城了,沒想到最早是從線下開始做的。

後來 1 到 5,5 到 10 ,再到後來推出“父愛配方”經歷了哪些過程呢?

劉睿之:

簡愛無論是到了 10 還是 100,它始終是一個線下驅動的生意。

其實我們在第一批產品上市的三個月後,就做了線上商城,主要目的有兩個:

第一,作為探路兵,為我們去到那些我們產品無法鋪設的地方探路。看看將來有沒有機會把產品鋪到那兒去。

第二,為了品牌的推廣和知名度。剛開始線上的量其實很少,直到為“0 糖酸奶”找到了“新手媽媽”這個人群,這也是一個尋找 PMF 的過程。

到後來推出“父愛配方”,它其實既有感性的一面,也有理性的一面。

它的感性在於:

第一,我個人包括我們創始團隊,都是幾個爸爸,我們都有一份初心,希望做一款我們孩子願意吃、健康的酸奶。

第二,雖然我在簡愛做了很多產品創新的事,但我不會忽略品牌獨特性的價值。很多人看見簡愛,覺得這就是一個高端酸奶,不覺得它是一個兒童品牌。但實際上,簡愛的所有的配方、品質、奶源的應用,都符合可以給孩子食用的標準。而一個兒童品牌其實更能撬動人的心智,“父愛配方”就很明顯地表明了這是一個兒童品牌。

它的理性在於:

我們認為,叫“父愛配方”能獲得爸爸的關注。到今天,兒童酸奶的主流購物者還是以媽媽為主,但“父愛配方”的消費者中 40% 都是爸爸,我相信這個占比已經在酸奶品類中排名靠前了。我們也呼籲爸爸們多多參與育兒過程。

時至今日,我都認為這是一個有勇氣的決策。“父愛配方”出來勢必會影響到已經做得很好的“0 糖酸奶”的生意。但我們還是決定做了,並且當時的預算一點都沒留給“0 糖酸奶”,全都投給了“父愛配方”。

刀姐doris:

對你個人而言,簡愛已經到了需要拓展更多人群、更多渠道、夯實供應鏈的階段,沒有從 0 到 1 那麽有挑戰了,所以你選擇離開了是嗎?

劉睿之:

會有一點受這個因素影響。

我還是希望能找到一個能重新激發自己能量的地方,並且我也希望再往上一步走,迎接更大的挑戰,畢竟創始人看到的東西、承受的壓力、獲得的成長都會比CMO或者聯創更大。

相比於 CMO,CEO 需要權衡利弊的情況會更多一些,ta 需要不斷在有限的資源、想達到的目標、現狀之間進行優化。

而 CMO 想得會更少一些,更多是想著怎麽樣能把生意做大、把產品做好。

刀姐doris:

最後,你一路從職業經理人到聯創,將來還有可能成為創始人的經歷來看,有沒有什麽感想分享?

劉睿之:

不管在職業經理人生涯,還是創業的過程中,我一直有一個重要的原則就是:遵從自己的內心選擇。

當然,做你喜歡的事情不一定就能成功,但至少在面對困難時,你會用盡自己的韌性和勇氣去解決困難。如果做不喜歡的事情,那你選擇退縮的概率會更大。

這是我這麽多年來的經驗總結。

pu

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注