• 周六. 3月 2nd, 2024

任正非:“开放、妥协、灰度”是科学管理的核心

文:陳珠芳

來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

01
前言

2008年,任正非在華為市場部年中大會的講話中談到:“開放、妥協、灰度”是華為文化的精髓,也是一個領導者的風範。

任正非:“一個不開放的文化,就不會努力地吸收別人的優點,逐漸就會被邊緣化,是沒有出路的。一個不開放的組織,遲早也會成為一潭死水。我們無論在產品開發上,還是售後服務,供應管理、財務管理……都要開放地吸收別人的好東西,不要故步自封,不要過多地強調自我。創新是站在別人的肩膀上前進的,同時像海綿一樣不斷吸收別人的優秀成果,而不是封閉起來的‘自主創新’。與中華傳統文化齊名的,古羅馬,古巴比倫已經蕩然無存了。中華文化之所以活到今天,與其兼收並蓄的包容性有關。”

企業生存在劇烈變化的競爭環境中,面臨隨時被擠出局的危機。企業如何才能長久地、高質量地活下去,是任正非做夢都被驚醒的問題。

生命的延續是生命體自我超越的無限。生命的延續取決於生命體對環境變化的自適應能力。《宇宙是一台自我學習的機器》作者卡羅琳·德爾伯特提出新概念:“自我教育的宇宙”——宇宙擁有自我學習的能力。

生命體、宇宙與“物質”在“自我”生成、演進、爭鬥、協調、平衡、打破平衡、構建整合,肯定、否定、否定之否定,不斷超越發展。這就是生命體的自然律。人類社會、企業組織的發展,何嘗不是如此!

“開放、妥協、灰度”的管理哲學的基礎是辯證思維,系統思考、全息視野,系統動力學。

02

開放,是企業生命的根基,開放就是生產力

任正非:“向一切人學習,應該是華為文化一個特色。華為開放就能永存,不開放就會曇花一現。”

社會需求是企業存在的理由,市場經濟的基礎是優勢交換。企業的生存能力取決於企業與外部進行物質、能量和信息交換的能力。

任正非用熱力學第二定律幫助員工理解“開放、妥協、灰度”這一管理哲學。企業組織取得階段性成就以後,容易自我封閉,企業就會處於“熵增”的狀態。所謂“熵增”,就是企業組織的“病原體”(惰怠和積極的惰性)不斷增加,讓組織處於一潭死水狀態,表面上平靜如鏡,內部各種腐敗因素已橫生。為使企業永葆青春活力,必須持續讓企業組織營造成一個“耗散結構”組織。

“耗散結構”學說是比利時物理學家普利高津(I·PR·Prigogine)提出來的。“耗散結構”的概念是相對於“平衡結構”概念提出來的,這裏提到的平衡是指靜態平衡。普利高津從熱力學第二定律出發,通過研究非平衡態熱力學指出:一個遠離平衡的開放系統,在外界條件變化達到某一特定閾值時,量變可能引起質變。系統通過不斷地與外界交換能量、物質與信息,就可能從原來無序狀態轉變為一種時間、空間或功能的有序狀態,這種遠離靜態平衡的穩定有序的結構被稱之為“耗散結構”(Dissipative Structure)。這一學說回答了開放系統如何從無序走向有序的問題,普利高津因此成就獲得諾貝爾獎。

開放系統是產生耗散結構的必要前提,同時也是耗散結構得以維持和存在的基礎。耗散結構實質上就是一種遠離靜態平衡的非線性系統。通過與外界不斷地進行物質、能量信息的交換,來維持一種有序穩定的動態平衡結構。因此,非靜態平衡是耗散結構存在的充分條件,是耗散結構存在之源。

耗散結構與靜態平衡結構的根本區別在於:靜態平衡結構是一種“死”的結構,而耗散結構是一種“活”的結構,是一種遠離靜態平衡態的有序穩定態。它的存在強烈地依賴於外部環境。外部環境瞬息萬變是常態。對企業而言,要長久地活下去,其對外部環境變遷的自我適應能力是一種能讓企業遠離靜態平衡的自我革新的能力。

影響企業生存的外部因素是多維度的。世界地緣政治局勢,世界或地區宏觀經濟形勢,新知識的出現、科技進步,特別是“顛覆性”知識和技術創新的出現,人們人生觀、世界觀變化帶來的消費觀念的變化,生活方式的變化推動下出現的新的需求,帶來新的客戶群的出現。

面對環境變遷,企業必須重新定義我是誰?在為社會創造價值方面,我原來是什麽角色?在新的環境下,要求我應該是一個什麽樣的角色,應該有什麽擔當?要重新設定企業的願景、使命、戰略與商業模式。一句話,重新認知本企業的社會功能,再從新社會功能的視角,審視現在的組織結構能否支持企業新功能的實現。

在企業發展過程中,認清時代變遷,重新定義企業功能(願景、使命) 。通過組織變革,重構組織結構,助力企業向更高層次發展,這是一條無限動態序列。企業組織自身就是生命體,生命在於運動,是一種不斷地理性邏輯運動。每個階段組織功能的設定、組織結構的設定是有限的,面對時代變遷時,適度超越自身是無限的。

組織變革是組織每個層級、每個人都參與其中的活動,一般人以為組織結構就是組織圖、流程圖,這種認識是不夠的。

組織結構是指組織中關鍵要素之間連接與互動的形態。它既包括組織結構、流程,更重要的是企業人的觀念與態度、決策方式以及構成產品質量的各種要素……有些因素是隱形的,不一定是有意建造出來的,更多的是透過人們有意識和無意識的選擇中長期營造出來的心智模式與處事習慣。人的因素決定組織變革的成效。

企業走向更高的發展階段就是走向更高的綜合協同,要求企業組織具有更高的協同效應。協同促使企業有序高效運行,協同作用是任何復雜系統本身所固有的自組織能力,是形成系統有序結構的凝聚力。人的因素起決定作用,其中最重要的是企業人的綜合協同能力的提高。因此,新的組織結構建立以後,每位員工都要思考:在新的組織結構中,我的角色擔當有什麽新的內涵?需要做什麽樣的改變?

職業人希望工作常駐“舒適區”。然而,每次較大的組織變革,不免涉及員工崗位調整、辦公地域調整,人們會面臨諸多從頭開始的新局面,也可能給家庭生活帶來不便之處,員工情緒出現波動,很可能出現集體的心理負面效應。企業組織應該作好預案,作好布道解惑工作。

任正非:“中華文化之所以活到今天,與其兼收並蓄的包容性有關。自古以來中華民族諸多先賢思想也是很開放的。”

老子曰:“知不知,尚矣;不知知,病也。聖人不病,以其病病。夫唯病病,是以不病。”

莊子曰:“故天下皆知求其所不知,而莫知求其所已知者,皆知非其所不善,而莫知非其所以善者。”

孔子告誡我們,面對世事要時刻保持九思的能力。孔子曰:“君子有九思:視思明、聽思聰、色思溫、貌思恭、言思忠、事思敬、疑思問、忿思難、見得思義。”

企業必須開放,從理性層面而言,達成共識是不難的。然而,能否真地做到開放,涉及到諸多深層次因素。首先是企業人,特別是企業的領軍人物心胸要足夠寬,具有海納百川的胸懷,這是企業成敗的關鍵。

古人雲:“有杯盂之量,有池沼之量,有江海之量,有天地之量。天地之量,聖人也;江海之量,賢人也;池沼之量,中人也;杯盂之量,則小人也。”

其次,企業領軍人的意識層次必須處於高維度的清醒狀態。當人的意識處於低維度沉睡狀態時,一個企業組織容易處於集體迷思的狀態,處於一種非理性狀態。要麽只看到“形勢一片大好”看不到約束條件;要麽只看到困難重重,看不到光明而錯失良機。非理性狀態下,只能制定脫離實際的戰略、變革模式,會毀掉一個企業。

只有心靈自由,不偏執、不固執,不自持,不自戀的人,才能做到真的開放。胸懷開放的管理者,能夠突破那不切實際的假設:“只有各方面都比下屬懂得多才能讓下屬信服”,而是懷著“知不知”的心態,在員工面前有勇氣承認自己的不足。

哲學家蘇格拉底被視為“最有智慧的人,然而,他自己都說:‘我只知道我一無所知。’”認識自己無知就是最優秀的智者。

整部人類科學文明的發展史仿佛證明了:人類認識能力是有限的,不斷突破已有的設定,獲得新的知識是無限的,人類知識的不確定性,需要我們時時警醒。

我們已有的知識是我們探索未來未知領域而預設的前提,沒有這個預設的前提,我們會無法探索前行。但是,已有的知識是在一定邊界條件下創造出來的“真理”。“假設”邊界條件一旦出現變化,人們會創造新的知識,人類科學和知識探索之路無終點。讓自己具有批判性思維能力很重要。

胸懷寬廣的華為人,放眼世界,擁抱新時代,正是華為開放的表現。

1.華為沃土計劃

華為將自己定位為全球化公司,高科技的企業。在數字經濟時代華為對自己的價值定位是:“上世紀最偉大的企業,不是做產品的公司,而是擁有了標準和專利話語權的公司。進入21世紀,這個時代最偉大的企業是生態型企業。”“華為決心做一個生態型企業的引領者。開放地擁抱一個億億連接、萬物智能的新時代。”

華為在全球推動“沃土計劃”。

2020年華為貢獻了兩大操作系統:Open Harmony os開源項目和歐拉開源操作系統。實現能力共享、生態互通,更好地服務於數字全場景,為千行百業提供強大的數字底座。

2.華為開放的人才觀及人力資源創新實踐

高科技企業最重要的內生競爭力是人才與創新。

華為人力資源新概念:讓優秀的高等院校成為華為人力資源池。

自1996年開始華為出資與相關國內外高校建立聯合研究實驗室。在校學生可以在設備先進的實驗室進行實習和研究。華為從中獲得新的idea。理念是“天下英才為我所用。”

(1)因凰築巢與築巢引鳳

在人才匯聚的國內外城市建立研究所。與合作夥伴建立聯合研究實驗室:“華為為我設立了一個研究所”——華為米蘭研究所Renato Lombazrd微波專家,華為Fellow。華為微波能力中心在意大利米蘭。

華為在國內北京、上海、南京、杭州、西安、武漢、西安、成都, 在國外1999年在印度建立軟件研究所,隨後在俄羅斯、瑞典、荷蘭、德國、法國、意大利、英國、愛爾蘭、以色列、日本……建立研究所。全球研發人員8萬多人,其中數學家2000多人,物理學家800多人,化學家120人,高級研究人員15000人,約2000人從事基礎研究工作,其余人員從事應用技術研究與產品開發。合作成功案例無數。

案例:一位土耳其教授Erdal Arikan是5G極化碼(polar碼)發現者,他於2008年發表了一篇有關5G網絡極化碼(短碼)的文章,華為研發人員立即與教授聯系,經過聯合研究十年,發展成為5G標準極化碼,並轉化成產品,成為5G國際標準之一(研究是從2009年開始,5G是華為第一次從概念(知識)創新,到技術研究、標準制定到產業化的產品全過程的創新(0-1))。

任正非給到華為訪問的Erdal Arikan教授頒發獎牌,獎牌由巴黎造幣廠設計及精制,正面雕刻勝利女神形象,嵌入巴卡拉紅水晶,寓意新的通信技術引領時代發展。2018年7月29日華為深圳總部, Erdal AriKan發表獲獎感言:“今天我非常榮幸獲得華為頒發的這個獎項。極化碼能在短短十年內就走出實驗室,成為一項標準,離不開華為領導和工程師的遠見卓識及在技術方面作出的貢獻。我對此感到非常高興。作為研究人員,最大的獎勵莫過於見到自己的構想成為現實。”

(2)華為與國內外大學的研究人員合作良好

大學的研究人員非常理解華為,信任和支持華為。

因為合作能促進雙方的交流,雙方創新動力倍增。華為除了提供資金支持外,還能為大學研究人員提供行業需要解決的商業挑戰及實際場景,並能為大學的研究提出願景建議。更重要的是華為能幫助大學加速研究成果商業化、將知識資本轉化為社會價值。

華為用世界級科技難題吸引世界級優秀人才。當下,華為已是世界現代科學探索者的“麥加聖地。”

3.交流與創新

華為開放的“自主創新”理念:“一杯咖啡吸收宇宙能量。”

繼承與創新,後浪推前浪是人類科技演進發展的自然律。後來者集人類知識存量創造新的知識,新技術,新價值。

任正非:“是的,我們要有原創創新精神,但不等於完全自主創新。自主創新這個提法,我不太認同,自主創新是封閉系統思維,華為強調開放合作,自己只做最優勢的東西,其他部分開放合作,讓別人做,不開放就是死亡。”

任正非提出,把人才金字塔頂端炸開無限擴大外延,使內生領軍人才倍出,外延天才思想雲集。這樣更多的華為商業領鈾,戰略領袖和技術領軍人物能夠不斷站上來,組織永葆活力。同時華為的人才可以跟外部專家、科學家、國際組織、標準組識產業組織進行交流,這些交流碰撞就產生火花,無論被誰應用都是有利於貢獻社會的。

如何交流?

任正非鼓勵20萬華為人要“一杯咖啡吸收宇宙能量”。當你漫步在華為深圳總部、廣東東莞松山湖華為園區、國內外華為研究所和代表處,隨處可見咖啡廳、咖啡角。當你走進辦公室,桌上經常放著來自肯尼亞、巴西、馬來西亞、意大利等國的咖啡,都是同事出差或外派時捎回來的手信。在華為咖啡廳你總會遇到端著咖啡的華為人熱烈地談論著各種思想。在咖啡濃濃香味縈繞的氛圍中,不時冒出新的火花,不同的思想碰撞、磨礪,然後出現新的知識,新的概念……

華為倡導“Coffee Time”:

“Coffee Time”創意背後的假設是在輕松、和諧的氛圍中,各層級主管能聽到不同層級員工的心聲。讓各級主管每月抽出一小時的時間,從各部門各小單位抽出1-2個人參加溝通,傳遞正確導向,讓管理者更深層次了解員工,讓員工理解公司。

參加過“Coffee Time”員工的感悟:

(1)除了薪酬待遇,公司整體組織氛圍的因素外,與主管相處的融合度,成為很多員工擇業的重要考量。從另外一個角度來說,主管通過多種方式了解基層員工的動態,能進一步加強團隊管理,凝聚人心,從而進一步提升團隊戰鬥力。

(2)一杯咖啡吸收宇宙能量,建議主管多跟基層員工喝喝咖啡,拉拉家常。

4.自我批判

心胸寬闊的華為領導團隊堅持組織自我批判制度。

為讓組織“不必然死亡”,組織必須提高自我覺察能力,能防微杜漸地發現可能引發組織衰敗的問題。

任何組織掌握一定權力的管理者很難自覺地、充分地開展自我批評,更可能自欺欺人看不到問題或有意拒絕、正視問題。唯一能防止這種情況發生的就是制度性地構建各種渠道,多樣形式營造一種任何人都可以直抒胸臆的氣氛。

任正非:“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀,並且有自我批判能力,要世世代代傳下去的就是這種自我批判能力。”

“只有有犧牲精神的人才有可能最終成為將軍;只有長期堅持自我批判的人,才會有廣闊的胸懷。”這是任總在華為大學後備幹部的畢業證書業的贈言。

“孔子說:‘吾日三省吾身。’我是深感其偉大。我一生走過那麽多經歷,我批判別人很多,我自我批判更多,每天都想哪些事情做對了,哪些做錯了。”

2005年,華為成立自我批判指導委員會,由中共華為黨委負責。中共華為黨委履行道德與作風監督職能(在海外稱道德遵從委員會。)
華為創辦心聲社區,華為人報,管理優化報、幹部之家、員工關懷部、open day ……鼓勵員工把問題擺出來。

華為戰略marketing設立藍軍部,專挑華為的問題,專門虛擬各種對抗聲音,攻擊擬定的戰略方案,讓戰略制定建立在正確的假設基礎上,盡量減少對環境的有利條件和約束條件的誤判。

華為各部門,特別是研發部門,在新項目立項及開發過程中都會有“藍軍角色”,對項目提出獨到的見解,讓產品方案考慮得更周全。

03
妥協、灰度

任正非:“在我們前進的道路上,隨著時間、空間的變化,必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協,沒有妥協,就沒有灰度;不能依據不同的時間、空間掌握一定的灰度,就難有審時度勢的決策。開放妥協的關鍵是如何掌握好灰度”。

何為灰度?任正非用中國傳統哲學的太極八卦圖闡釋“灰度理論”。

任正非:“太極裏的白魚表示為陽,黑魚表示為陰。白魚中間有一黑眼睛,黑魚之中有白眼睛,表示陽中有陰,陰中有陽,陰陽結合,相生相克。比如一個人,優點缺點相互對沖又相互生存。一個組織的輝煌與衰落也是同宗同源,互為因果的。”

這是經歷華為20年的發展路程,歷經磨難、挫折的感悟。任總從哲學層面理解企業生命活力的根基。未來成功的經濟體,肯定是“開放、妥協、灰度”哲學應用純熟,灰度、妥協拿控得適度的企業。

毛澤東:“矛盾存在於一切事物發展過程中;矛盾存在於一切事物發展過程的始終。”

事物就是矛盾,世界就是矛盾的集合體;沒有矛盾就沒有事物或世界的發展。

所謂發展就是事物由簡單到復雜,由低級到高級的發展趨勢。一個事物的發展往往是各類矛盾沖突交替出現“不平衡→平衡→新的不平衡→新的平衡”,波浪式發展前進,螺旋式上升的過程。

企業發展:無盡的矛盾沖突交替出現。

矛與盾是以對方的存在而共同存在於統一體之中,矛與盾既對立又統一。沒有矛,盾就失去了存在的必要和充分條件,相反亦然。

隨著統一體內外環境的變化,矛與盾各自也在變化,開始是量變,量變到一定值就會產生質變。矛與盾的變化是不同步的。當一方變化到一定度時,雙方的不相容性逐步加大,就會出現矛盾沖突。矛盾對立沖突長期得不到調整會對統一體造成傷害。特別是多種矛盾同時出現,又長期得不到恰當的解決,會影響統一體有序穩定地發展。

企業發展過程中,要不斷做出正確的決擇,化解矛盾沖突。我們往往是在一種信息不足和信息不完全明晰的情況下做抉擇的,也可以說是在一個灰色系統中做抉擇。

解決矛盾沖突的方法通常是“妥協”,也就是在對立面之間尋求折中的可能,一般都將其理解為“一退一讓”的解決方案。核心問題是“度”的拿捏。要找準“灰度”,首先要從統一體相關要素聯系與互動的形態了解矛盾沖突的根因。尋找一種超越二選一的,矛與盾“並育共榮”的廣闊天地。以是否推動統一體向更佳,更高層次發展作為“灰度”是否適度的判據。

在科學管理中,必須很好運用“灰度”來解決管理中遇到的相互矛盾的兩難問題。例如“魚和熊掌能否兼得”“速度與質量”“規範性與靈活性”“分工與合作”“個人與集體”“企業健康地活著與利潤最大化”等。領導者的責任就是要創選條件讓矛盾互相轉化,化解矛盾而不是加深矛盾,而關鍵就是要掌握好灰度。

1.面對產品高質量與交付時間緊迫壓力

一天,我正在研發部與研發部負責人交流,市場部負責人進來對研發部負責人大聲說:“我們市場部已與營運商簽了一單大合同,要求某年某月成功開局。聽說你們開發的產品尚未完成測試,怎麽辦?急死人了!”研發部負責人無奈地回應:“你們市場部怎麽搞的,我們這款新產品還在測試中,你們就把產品賣了,而且交貨期那麽急!通信設備產品穏定性和可靠性絕對不能忽視啊!公司產品的質量是公司的品牌。”市場部負責人長嘆:“如果我們不承諾在這個時間點交貨,營運商就與競爭對手簽合同了,你們知道市場前線壓力有多大啊!”市場部負責人眼睛裏含著淚!

幾天後的早晨,我到辦公室剛坐下,進來兩位同事,他們是正在為公司IPD流程建設落地的骨幹員工。他們向我訴說:“陳老師,任總要求我們以‘先僵化,後優化,再固化’的思路推動IPD流程落地,但是,當下市場形勢對我們非常有利,公司都無法快速高質量供貨。在推動IPD流程之前,前方對後方一呼百應,現在只知操正步卻無法及時響應客戶需求,市場部與研發部達成共識:都是IPD惹的禍” 。   

果真如此?為什麽當年郭士納在美國IBM公司推行科學管理變革後,讓IBM這頭大象都能“跳舞”呢?

為什麽會產生產品開發與銷售發生矛盾,如何解決?

面對產品高質量要求與交付時間緊迫的壓力,我們該如何應對?

放棄是絕不可能的,我們必須尋找解決方案。

高品質的新產品是需要花時間精細“打磨”的;快速交付容不得花時間去精細“打磨”。

“魚和熊掌不可兼得”的傳統觀念可能立即湧上心頭。然而不能承諾客戶產品交付時間的要求,會失去當下的機會;一個質量不達標的產品交給客戶,可能失去未來的機會。為了企業健康地活下去,“魚和熊掌必須兼得”。沖突傳統觀念的束縛,我們就會敢想,想明白以後,我們就敢幹!

首先,重新認識時間的本性。在日常生活裏提到時間就想起時鐘。“時間宛如一條小河,回首芳華已逝,往事如煙,隨風飄散。”

然而,對於人類而言,時間卻是過去、現在和未來是同步的。“歲月流逝,往事並不如煙,芳華依舊、漫漫人生路上,我們今天所處的起跑線是昨天造就的,明天的起跑線是我門今天打造的。人類的知識、科學技術的發展路程就是如此。

只有系統地分析,才能發現問題的根源。

一直以來,我們總是強調“時間不夠”。產品決策會議上,總是有很多緊急的事情需要特殊處理,於是流程、質量、長期建設等,統統靠邊。我們並不否認確實存在緊急情況。但如果長期的、大範圍的存在“緊急”情況,就可能是我們管理上存在問題。其實通過分析企業對機會窗的響應過程,我們就會明白,是誰偷走了我們的時間。根據IPD流程理念,我們建立企業對機會窗的響應過程模型。

技術及標準的發展趨勢 客戶需求模式識別,新產品概念形成,確立新產品規格原型。

(1)高瞻遠矚,適時決策,保證企業始終適時做正確的事

從這個模型中可以看出,之所以我們常面臨實施過程時間過短的壓力,是因為我們在認知過程、決策過程上貽誤了過多的戰機。抓住稍縱即逝的機會和創造新的機會是企業長青的重要問題。

要贏得認知時間和決策時間,最關鍵的是要一個組織實體做保證。所謂實體,是一個常設的組織,這個組織的功能是:對“在合理的時間讓企業做正確的事”這一重要目標負責。這個團隊包括兩個層面:一層是決策支持層,另一層是決策層(拍板層)。

(2)用高效率的方法做正確的事,贏得實施時間

縮短實施過程時間,需要依靠一系列先進的理念,和成熟的方法論,包括公司積蓄的核心技術、知識集成應用、信息高頻應用、並行工程等。

孟晚舟:“華為的最大財富是,人才的存儲,思想的存儲,理論的存儲,工程的存儲和方法的存儲,以及內部流程管理高效有序的存儲。這些才是我們靚麗財報背後華為真正的價值。”

徐直軍:“華為最大的浪費是經驗的浪費……”華為早年就提出:“不做重復的發明”,“不犯同樣的錯誤”。

1)單元技術平台建設

目前任何一個滿足客戶需求的產品,都是由不同子系統構成的,每個子系統都是產品的核心技術,是歷經長時間驗證的安全可靠的技術。如果每推出一個新產品,所有涉及的單元技術都從頭開始,那麽無論如何我們是不能在業界處於領先地位的。因此,公司必須不斷優化核心單元技術平台的建設。

2)集成應用

企業組織和員工必須提高知識集成應用的能力。知識集成應用能力是新時代企業新的競爭力。如果我們不能以自己擁有的知識去集成人類的知識存量為社會創造新的價值,我們只能孤芳自賞、自己陶醉,社會不會給我們財富。

華為設立知識管理能力中心。2011年起,華為啟動知識管理變革項目,在研發等各體系設立知識管理首席執行官CKO試點。試點結果表明:知識管理的確為業務帶來巨大價值。CKO有許多感受。

企業網與安全CKO王燾濤:我們是知識密集型的企業,人才知識是我們取勝的法寶,工作中有使用和產生大量的知識,如何使用好這些知識對我們工作效率甚至成敗比較關鍵。

消費者BG移動寬帶與家庭產品線DU部長吳古政:“知識=財富,顯性知識=流動資金,隱性知識=固定資產,知識管理=理財。理財的目的:用好流動資金,盤活固定資產。”

知識管理的宗旨:提高組織知識收割能力、集成知識存量創造新知識和新價值的能力。

建立知識共享平台,創建知識交流文化氛圍:“一杯咖啡吸收宇宙能量。”

3)並行處理工程

在工業經濟時代發展起來的“並行工程”理論和實踐,大大提高了發達國家的效率。IBM創造的IPD流程是“並行工程”最佳實踐模式。它幫助IBM重新煥發活力。IPD流程是企業運營中解決“產品高質量與交付時間緊迫”這一矛盾的最佳實踐作業模式。我們必須以“削足適履”的堅定自信推行。

通過以上系統分析證明:魚和熊掌真地可以兼得。

2.規範性與靈活性

規章制度、流程、手冊操作規則是企業文化最基礎部分,是企業員工成功工作經驗的總結。企業有具體的規範遵循可以使員工提高工作效率,保證產品質量。只有員工遵守規範和服從紀律才能使企業獲得成功。任正非曾指出:“為什麽企業管理目標就是流程化的組織建設?……為什麽我要認真推IPD、ISC?就是要擺脫企業對個人的依賴,使要做的事從輸入到輸出,直接端到端,簡化並控制有效地連通,盡可能減少層級,使成本最低、效率最高。

例如:華為提出必須加強研發隊伍職業化、規範化的建設,從而提高了工作效率、減少了浪費,不斷推出新產品,使華為逐步占穩市場,並逐步趕上世界技術水平,進而達到領先水平。

但是,規範、流程也不是萬能的,要靠人去執行,也會發生例外事件。因此管理者要重視例外事件的發生,要有一定的靈活性去處理,靈活性可以幫助我們避免險阻。

案例:有一天我上班到辦公室打開計算機一看,有一封華為海外辦事處的求助信。原因是在該地正在安裝網絡設備,發現缺少一個重要部件,緊急向總部有關部門催寄這一部件,但連續24天都沒有回復。辦事處很著急,如果不按時開局,將面臨高額罰款。因此,才不得不向我這非當事人求助。按公司規定,凡第一個接到求助的人,是第一負責人,不管此事是否與你有關,都要負責處理。我立即向發貨部門查詢,答復是該部門負責人出差未回,無法處理。這顯然是例外事件,缺乏靈活性,該部門第一負責人不在,還有第二、第三負責人,不能不負責任地不處理。然後,我與有關部門協調,在24小時內獲得解決,及時將這一部件寄往海外辦事處避免了公司的損失。

所以,真正損害公司利益的不是流程,而是責任感,發現例外事件,要及時處理,不能與已無關,高高掛起。

3.能否同時經營網絡業務(B2B)和消費者業務(B2C)兩種產品

因為B2B和B2C在品牌定位、推銷、生產經營之間都有很大差別,前者用戶是運營商,後者用戶是廣大消費者。有人認為諾基亞和摩托羅拉在網絡設備和終端設備同時生產造成了失敗。

如果華為同時做B2B和B2C業務,會不會和諾基亞、摩托羅拉一樣結局呢?我們進行了認真地分析,實際上,諾基亞和摩托羅拉在鼎盛時期都同時做B2B和B2C,兩者業務並不相互影響,而且是互補的。但為什麽後來失敗了呢?摩托羅拉是因為經營不善,持續虧損,由盛而衰,最後將移動公司以125億美元賣給了谷歌;而諾基亞則因手機業務競爭不過其他公司而放棄手機業務,也就是說背離了客戶需求系統經濟學的要求。對B2B、B2C而言,因為兩者是不同的客戶,要求各不相同。

  • B2B客戶需求最關注的是:產品安全、穩定可靠性高,性價比好,投資能得到保護、有效服務,是網絡的骨幹設備。
  • B2C客戶需求最重要的是:愉悅、時尚、氣質高、價格合理、易操作、易維修,是消費者的要求。

不同產品、不同客戶群對產品認知價值不同、需要不同的商業模式。只要找到合適的商業模式,B2B和B2C可以獲得共同發展,華為的B2B處於世界第一,B2C處於世界第二,還在發展,就證明可以互補,共同發展。

但是,隨著世界經濟的發展,人們的人生觀、消費觀會發生變化,隨著新技術的發展,人們對產品的認知價值也會發生變化。只有經營模式、組織結構能對內外環境做到自適應狀態的企業才能長久地活下去。

4.分工與合作

分工是社會進步的象征,是創造效率的手段,但是沒有合作的分工也會把管理者推上“危機英雄”的寶座,會成為一個救火隊的隊長。因此,每個員工都必須從公司的整體目標去思考本崗位的責任,不僅做好自己的工作,還要善於和他人很好地合作。

組織是一種集成,企業是一個有神經網絡的整體,企業創造財富是一個集成過程,部門與部門之間、個人與個人之間的思想和理解(意圖、情感、知識,價值觀)取得一致,才能行動默契協調。

管理者要解決好分工與合作的問題,要懂得分析解構,又能妥善建構整合,管理者不僅要具備良好的邏輯分析的思維能力,而且要具有綜合歸納的思維能力,才能取得1+1>2的效果。

案例:華片5G+微波傳輸技術成功

為什麽美國、加拿大農村要采用華為的電信設備,是因為只有華為解決了4G+微波的技術,信息可以遠距離傳輸而不采用光纖,這樣就可以大大節約基站的建設費用,為運營商降低了成本。

意大利米蘭華為研究所主要研究微波及設備,華為西安研究所是國內微波研究發展中心,上海研究所主要從事基站的無線傳輸技術(4G,5G)。因此為了解決4G+微波或5G+微波技術,三個研究所必須密切配合。所以米蘭研究所的Renato Lombazrd博士為首的團隊必須經常來往於米蘭—西安—上海之間,共同開發微波設備及基站+微波技術,只有很好的合作,才能解決和提高分工的效率。這也是為什麽5G+微波技術,只有華為獨家具有。

5.集體主義與個人主義:團結合作,與崇尚英雄

人才是組織創新,組織變革的動力源泉。有個體差異的團隊更富有創造性張力。人類個體差異是人類共同的財富。我們的企業永遠缺乏富有想象力、創造力有擔當又激情永駐的人才。

創造財富需要集體主義,遵從規則,團結合作,集體奮鬥能力是企業的社會資本,由沒有合作能力的個體組建起來的組織不可能有效地為社會創造財富。曾經有個企業家向我訴苦:“當年崇尚博士,一口氣招來九個博士,其中兩個博士後。每個人都有獨特的個性,都有獨到的見解,自認為自己是真理的代表,從不探尋同事的見解,以自我為中心,最終我無法把他們整合起來而不歡而散。”

老子曰:我恒有三寶,持而保之。一曰慈,二曰儉,三曰不敢為天下先。

孫中山先生倡導“敢為天下先”的精神。近一百多年的近代史證明了,一個國家沒有敢為天下先的精神,沒有英雄倍出的人文環境,就無法走出落後走向自由。一個企業沒有“三分天下,必居其一”的英雄氣概,也無法健康地活下去。

任正非呼喚英雄:“歷史呼喚英雄,當代中國更迫切地呼喚英雄群體,華為青年應該成為這樣的英雄。誰能說今天的博士,不會是明日的世界英雄。我們只有在教育,文化、科技方面領先,才能走出讓人欺辱的低谷。有誌的中華兒女,應該獻身於中國的事業。”

公司的總目標是由數千數萬個分目標組成的,任何一個目標的實現,都是英雄的英雄行為。我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化。無數的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體。因此,公司不只有一名英雄,每個項目中也不會只有一人成功。每一次小的改進,小組都開個慶祝會,使每個人都享受成功的喜悅。你也可以邀請更多的人參加,讓更多的人知道。當你樂滋滋的時候,你就是你心目中最崇拜的英雄。

“不要因為公司沒有發榜,英雄就不存在。公司的管理總是跟不上你的進步,不因它的滯後而否定了你。即使發榜也只能選擇少數代表,也不因為沒有列入,你就不是英雄。是金子總會發光的,特別是在湍急的河流中。高速發展的華為公司給你提供了更多的機會,在團結合作,群體奮鬥的基礎上,努力學習別人的優點,改進自己的不足,提高自己的合作能力與技術、業務水平,發揮自己的管理與領導才幹,走向英雄之路。做一個從沒得到過授勛的偉大英雄。”(——1997年任正非在華為公司研究試驗系統先進事跡匯報會上的講話:《團結起來接受挑戰,克服自我融入大我》)

任正非1996年12月28日在公司各條戰線優秀員工報告會上講話:“我們這次評選出200名優秀員工,800名模範員工,他們都是我們學習的榜樣。公司認定70%的員工是英雄模範,將以不同的形式予以肯定。讓70%的英雄模範幫助另外30%的人,不斷將公司推向前進。”

《不要忘記英雄》是1997年1月23日任正非在來自市場前線匯報會上的講話:“什麽是華為英雄,是誰推動了華為前進?不是一兩個企業家創造了歷史,而是70%以上的優秀員工,互動著推動了華為前進。英雄就在我們身邊天天和我們相處,他身上就有一點值得你學習。我們每個人身上都有英雄行為。”

“當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作,我們就是英雄。當我們思想上艱苦奮鬥,不斷地否定過去;當我們不怕困難,愈挫愈勇,你就是你心目中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去,改正錯誤,摒棄舊習,做一個無名英雄。”

任正非是最有影響力的華為第一號思想導師。他深諳人性,深刻理解人類社會需求動機中的成就、社會認同、影響力三個重要因素,是人類自動自發地團結合作、集體奮鬥、敢為天下先,從而推動科學進步、生產力發展的原動力。

任正非以他獨特的富有感染力的潤物細無聲的詞語給員工布道解惑,集人類本性之長,去人類本性之短。把華為20萬員工組建成一個善用個體差異、團結合作、集體奮鬥,極富創造力,英雄倍出的戰鬥隊。

為使任總的思想落實,1996年任總要求人力資源部組建“榮譽部”(後由中共華為黨委領導)。

案例:對華為員工參加“汶川大地震”搶救的表彰

2008年四川發生了“汶川大地震”,四川華為辦事處和研究所員工緊急動員起來,積極參與通信系統的槍救工作。

因為大地震通信系統破壞嚴重,而通信卻是最重要的,便於國家聯絡了解災情,指揮調動人力、物力、軍隊,親人間的相互咨詢和聯系都離不開通信。華為員工到最危險的地區在余震不斷的條件下搶修通信系統,連續幾天不分日夜連續戰鬥使災區通信得以很快恢復和暢通。

在救災任務完成後,我代表公司去成都慰問員工並為華為公司的“救災英雄”和集體頒獎。在慰問期間我聽了許多英雄們不畏艱險、不怕犧牲的英雄故事,並了解到不分前線,不分後方齊心協力,集體奮鬥的故事,這些都讓我非常感動。在表彰大會上我給英雄們掛上獎章後,問:“同誌們看看獎章上有什麽?”答:“有華為的logo。”“還看到什麽?”“有救災的場景。”再問:“還看到什麽?”沒有回答。我說:“我們還可以看到台下的弟兄們、姐妹們對你的全力支持,只有他們支持你們才能順利完成任務。因此,你們上台領獎又是代表全體的同誌。任總說:‘什麽是華為的英雄?是誰推動了華為的前進?不是一兩個企業家創造了歷史,而是70%以上的優秀員工,互動著推動了華為的前進。’英雄就在我們身邊,天天和我們相處,他身上就有一點值得你學習。我們每一個人身上都有英雄行為。當我們任勞任怨,盡心盡責地完成本職工作,我們就是英雄。當我們不怕困難,愈挫愈勇,你就是你心目中的英雄。”

“我代表公司衷心視賀你們獲獎,你們是我們華為人的學習榜樣,你們用自身的艱苦奮鬥,不怕犧牲的實踐又一次證明了人類生命之美和人性的光輝。與你們奮鬥在一起感到特別自豪。表彰大會之後,建議你們把獎章放下,從零開始,走向新的奮鬥歷程,沖向新的高點,為華為,為國家作出更大的貢獻。”

華為人對國家、民族、企業、個人、家庭之間的經濟倫理認知:國家命運、民族尊嚴、企業盛衰、個人得失,家庭幸福是一條生命鏈。

企業的品格,很大程度上取決於組織與組織、個人與組織、個人與個人連接與互動的形態是積極還是消極的;取決於對集體主義和個人主義,“合作共贏”和“敢為天下先”價值兩難時的權衡和選擇,也就是妥協、灰度的適度把握。而企業的品格則決定企業的命運。華為公司的發展史,就是一部團結合作、集體奮鬥的歷史。“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”就是華為集體主義和敢為天下先的精神。

6.企業健康地活著與利潤最大化

任正非:“我現在想的不是企業如何實現利潤最大化的事,而是考慮企業怎麽活下去,如何提高企業的核心競爭力問題。”

彼得·德魯克:“企業的首要任務是活著。”

然而,在現實世界裏,亦有不少企業管理者認為:公司存在的目的是盡力謀求利潤最大化。

企業活下去不容易,公司要取得維持活著的最小利潤已是很不容易的事情。維持企業活著需要的最小利潤率,要滿足三個基本條件:

1)抵消已發生在研發生產過程中消耗的成本;

2)抵擋住為企業未來活著而進行的所有投資所帶來的風險;

3)承擔應盡的社會義務,包括納稅,為增強綜合國力而應盡的義務。

當下的利潤不是企業當下經營狀況的適時指標,它反映的是企業過去經營決策和營運的結果。

利潤並非來自你的期望,而是客戶對你的認可。我們先要贏得客戶的忠誠,然後,客戶才會給我們利潤。先關心自己產品的品質,才能企望客戶喜歡我們的產品。過度追求企業當下利潤最大化,通常會傷害企業未來的成長。反之,現在重視投資企業未來內生競爭力成長,企業才能維持健康地活下去的最低利潤率。

企業只追求利潤最大化,不利於供應生態鏈合作共贏,共同發展。
利潤極大化的策略容易被競爭對手攻破,而被踢出競技場。企業若一味只追求利潤最大化,企業可能忘卻自己是誰而盲目擴張,最後管理不善而垮掉。

《華為基本法》就規定每年按照銷售額10%的資金投入研發,必要而且需要時還要加大投入。後來華為在研發上的經費投入逐年翻倍,也因此造就華為的今天。華為在行業內,在技術先進性方面,從跟隨到並肩而行,最近到達超前領先的位置。

追求利潤最大化的真正問題出自於人們誤認為企業只要賺錢就萬事大吉,忽略了企業健康長壽基因是多元性的。不只是當下的利潤多少,為未來的發展投入多了,就會降低企業當年的利潤,但是,那是必須背負的成本。

04
結束語

任正非認為“開放、妥協、灰度”是華為企業文化的精髓,是科學管理的核心。

華為30多年的發展驗證了任正非這一管理哲學,是企業健康發展必須具備的思想力量。企業要長久地健康地活下去,必須將自己打造成開放的“耗散結構”系統。企業的發展歷程,就是化解各類矛盾沖突的過程,就是各類矛盾“並育共榮”統一體(企業組織),不斷優化、升級、變革的過程。每一階段變革就是企業核心競爭力提升的過程。每一階段的變革都有局限性,然而,企業組織不斷超越自我、成就自我是無限的。

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