• 周三. 4 月 24th, 2024

小马宋对谈古茗:加盟品牌如何做到又大又强?

文:黃正

來源:小馬宋(ID:xiaomasong999)

古茗茶飲創辦於2010年,創始人王雲安從浙江溫嶺的一個鎮上,開始了第一家奶茶店,經過12年的經營,目前門店數接近7000家,是中價位奶茶的頂尖品牌。

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以下直播對談文字內容,有刪減:

01

古茗的從0到1之路

小馬宋:我是比較熟悉古茗的,但是我全國各地跑的時候,發現還是有挺多人不知道古茗的,尤其是在北方,因為看不見古茗的店。但是在南方已經是如雷貫耳了,請王總給大家簡單介紹一下古茗的情況。

王雲安:古茗是2010年從浙江省台州市溫嶺縣大溪鎮走出來的,從一開始的發展路徑看,因為對三四線城市的了解越來越多,所以剛開始還是把大部分店開在三四線城市。古茗大多數的門店都在浙江、福建、江西、湖南、湖北一帶,所以黃河以北基本上沒有什麽店,一線城市幾乎也沒有店,像北京、上海現在一家店沒有,所以很多朋友不太了解古茗,這是我們大致的門店分布情況。

小馬宋:我從窄門上看,古茗大概有接近7000家店了是嗎?如果從門店數和營業額來說,你們是前三名嗎?

王雲安:差不多。

小馬宋:我記得第一次2016年去古茗的時候,我確實被驚到了,你們的總部在浙江省台州市溫嶺縣大溪鎮,感覺像是被騙到了一個地方,你當時為什麽會在一個鎮上開一家奶茶店呢?為什麽不去寧波、溫州、杭州這些地方開,為什麽選擇在一個鎮上開奶茶店?

王雲安:當時我們整個團隊是大學畢業直接創業了,開在鎮裏主要的原因,實際情況就是窮。當時揣著幾十萬,如果在杭州發展各項成本會很高,啟動會很困難,如果在三四線城市是有機會的。當然在創業初期的時候,只有一股激情,沒有任何的戰略和策略方向,先搞了再說,所以當時開在鎮裏面,頭三年還是挺難熬的,尤其第一年,差點關掉。第一年我們口袋裏的錢很少,大學創業的時候賺了三十多萬,就開始創業。那會兒錢都快消耗得差不多了,前期還是挺困難的。

小馬宋:因為在這個鎮上才能挺住,那個時候一個鎮上租金什麽的應該很便宜吧?是吧?

王雲安:當時第一次開奶茶店投資不到二十萬,是我們三個人合夥人一起湊的,一個人承擔風險有點大,第一次創業就這麽啟動了。

小馬宋:那個時候,應該是12年前了。

王雲安:對,2010年。

小馬宋:那個時候和現在開奶茶店有什麽不太一樣的地方嗎?現在個人開一家奶茶店很難開了,因為光產品研發就阻擋了大部分普通人開奶茶店,那個時候你們開奶茶店的時候,產品什麽的都是自己做的嗎? 

王雲安:我們最早的時候有想過加盟一個別的品牌,當時都要交錢了,又跟他們已經開店的加盟商聊了聊,後來發現坑很多,就自己搞了。

小馬宋:產品也是自己研發的?

王雲安:自己研發,慢慢摸索。當時奶茶的環境,用現在的角度來看,其實比現在好。街上的人流量至少是現在的三四倍,因為那會兒的移動互聯網還沒有發展,大部分人出來玩還是要逛街的。第二個,江浙一帶當時小鎮裏面的工業還是比較發達的。現在街上人流量只剩下原來的百分之二三十了,那時候奶茶又沒有什麽競爭,我們唯一的競爭對手就是路邊攤。但就算在那種情況下,我們一天的營業額也就300-500,我覺得是自己做得不好,那會兒我們自己做得太差了,所以我們覺得市場很大,那個時代如果以現在企業的情況來看,產品、服務各方面的情況來看,在那個時代的機會肯定更多一點。但是這個行業發展也比較早期,好的品牌,2010年那會兒Coco做得就挺好,在上海、江蘇一帶,它的業績和消費者的喜愛程度都很高。

小馬宋:那個時候Coco一天能做多少?

王雲安:我們去看的時候,差不多在10000左右,我們看了大概十幾家店,都在將近8000-10000多,我們才賣300。

小馬宋:古茗現在一天日均應該到5000以上了吧(日均單店營業額)?

王雲安:不止。

小馬宋:怎麽從一個300塊錢,而且是老板親自開的一家店,慢慢地營業額變得越來越高,自己開那個店的時候,是用什麽辦法解決這個問題的?

王雲安:其實我們這十年的發展,沒有一年是突然間爆發的,每一年會逐步的漲,比如說第一年我們只有一家店,300先做到1000,第二年做到了1500,第三年做到了2000,逐步逐步地每年都在進步,沒有一年不進步的,連續進步了十年。但是每一年的進步,20%到三30%這樣的增長,慢慢地走到了今天。

小馬宋:街上的人越來越少了,十年前的環境肯定是更好的,為什麽你們能這麽穩步地進步,這個很難。因為我發現,有很多零售的連鎖品牌街邊店,尤其是做到幾千家以後,它整體的營業額是慢慢在往下走的。古茗為什麽可以持續地往上走?有什麽關鍵的動作嗎?

王雲安:每個階段發展的過程中,需要具備的核心能力會不一樣。比如說對未來市場的判斷,我們有幾個比較關鍵的轉折點,1家店,10家店,70家店,300家店,1000家店的時候,每一次我們在做選擇的時候,我們更願意選擇能夠長期的。我們當時也會面對很多誘惑,比如我們可以選擇短期內迅速爆發,但是往往這種機會,我們都會不去看,所以我們認為是在對的時間做了一些對的事情,並且堅持下來。

小馬宋:你開完第一家店之後,什麽時候決定要做加盟的?

王雲安:加盟也是無意中,我們第一個加盟商還是比較坎坷的,是個富二代,開了我們的店,生意很好,比我們自己的店要好一倍。但是結果很慘,因為沒有好好經營,我們花了很多精力在他身上,結果自己都跑到他店裏去上班了,也沒有辦法做好。所以以後我們放加盟的時候就必須面試加盟商,因為你在他身上投入大量精力的時候,結果會很慘,這是我們心裏的一根刺。那個時候有了一些原則和標準後,覺得加盟可以做,說老實話剛畢業那會兒沒想明白直營和加盟這件事情。

02

學習麥當勞

做堅定的長期主義者

小馬宋:我們之前聊天聽你說過,你當時是因為看了麥當勞的傳記,有一些感悟,這個你能透露一點當時是怎麽回事嗎?

王雲安:我們那時候大概70家店,從外人的角度來看感覺挺掙錢的。但是我跟我的合夥人一算,直營收入含加盟費,含貨的收入,我們一年才掙了七十萬,可能一個加盟商就能掙七十萬。那個時候有一些杭州當時比較火的品牌開到我們旁邊來,我們當時的戰鬥力,包括品牌的實際情況都是比較糟糕的,那時候很迷茫,就多出去看看,多看看書,那時候看到麥當勞這本書,它裏面有一些過程,對我們影響很大。比如說當時那個加盟商,我們雖然掙得很少,但是加盟商抱怨卻很大,比如加盟商的水管堵了實在沒辦法,那個加盟商是女生,我們開著車過去給她通水管,這種事情都會幹,但是你付出了很多,結果你得到的大部分都是質疑否定的時候,心裏會有失落和不平衡。而且2010年到2013年,快招公司其實很掙錢,專門賺加盟費的。那個時候我們內心有動搖過,但是我們看完麥當勞那本書,第一個感受就是我們堅定地要做一些長期的事情,比如說麥當勞有講到六十年代到八十年代美國的餐飲品牌也是蓬勃發展,也有很多快招公司,但是到八十年代以後留下來的,大部分是那些真正做實事,並且能夠堅持長期主義的一些企業。那個時候我跟團隊一聊,覺得我們不要看眼前,我們再熬一熬,也算是給自己內心的一種解釋跟安慰吧,這是一個啟發,當然還有一些其他的啟發。

小馬宋:這個其實是讓你做成了一個長期主義的創業者,麥當勞這本書,有沒有當時就用得上的,能夠解決你當時創業的一些問題?

王雲安:我們開始做產品,就拼命地上,每一個產品可能研發的時間都很短,當時最多的時候,有100多個產品。看完這本書之後,對標準化和品類SKU有一些認識,算是一個啟蒙,我們剛畢業就創業,麥當勞的一些發展歷程,比如說怎麽去看待標準化,怎麽去看待產品SKU的問題,所以我們從2011年到2015年時間,我們把產品從130款一路砍到了30款,這個決策其實也是麥當勞給到我們的啟發,裏面的啟發挺多,我覺得那本書對於大部分做連鎖的初創者還是有很大的借鑒意義。

小馬宋:那本書叫什麽,可以推薦一下。

王雲安:全名我忘了,書找不到了,大家也可以去看《大創業家》電影,我當時看的是那本書,叫麥當勞什麽來著我忘了。

小馬宋:反正就是它的創業史是嗎?

王雲安:對。

小馬宋:古茗從1家店,到現在已經接近10000家店了,你剛才也說從10家店,100家店,1000家店,現在接近10000家店,你覺得在你過去的發展歷史上,有沒有一些非常關鍵的轉折點?

王雲安:關鍵性的轉折點有的,就是剛才我提的,1家店到10家店的過程中,10家到70家的過程,還有300家到1000家的過程,1000家到3000家的過程,轉折點主要是在這樣的規模情況下,比如說300家店之前,很多創始人靠自己的一些努力、精力,包括自己對一些商業的看法,推動著這個企業跑到300家,等300家往前走,要走得更紮實一些,可能就要靠組織或者團隊的力量。比如說1000家到3000家的整個過程當中,這個時候就要特別注意,什麽事情可以做,什麽事情不可以做,因為之前企業小,你的精力也足夠,但是1000家到3000家的時候,你就會發現,很多事情看似是有好處的,但是你不可以去選擇。

小馬宋:具體是什麽事情?比如說有好處的。

王雲安:比如說70家店的時候,也沒掙到錢,看到快招公司去招加盟商,加盟費賺得是很容易的,那個時候我們做了一個大膽的決定,就是我們認為70家店的時候,是不應該掙錢的。所以就把貨物的價格打到最低,我們當時只有8個點的毛利,那時候我們覺得70家走到300家才是我們想要的,然後再慢慢做大。所以那個時候你就得收住對利潤的一個想法,比如貨物的利潤,對加盟商的利潤,這個階段需要怎樣幫助加盟商先做起來,但是你300到1000的過程當中,企業要開始品牌化了,那個時候我們在想,用戶到底對我們這個品牌的認知是什麽,那個時候也恰巧遇到了小馬宋老師嘛

小馬宋:我很好奇,你從1家店到70家店這樣的一個過程,中間為什麽沒有想要做直營?就堅定的走了加盟的路線?

王雲安:我感覺跟企業經營有關,因為直營跟加盟其實沒有絕對的好與壞,像直營品牌在向用戶表明我們是怎樣一個品牌的時候,你在做很多執行的動作,直營比加盟好管理。舉個例子,總部要求員工做什麽動作,直營店會更容易去實現,加盟商有自己的自主意識,它的好處就來自於它的主動性很強,你不需要激勵他,但是加盟商有自己的一些想法,但他自己的想法可能會有一部分利益考慮,包括他個人的一些利益,短期的利益和長期的利益,經常會有一些博弈。你就看怎麽去平衡這件事,這家企業本身的開放度,以及對加盟商的包容度是很高的。包括我們自己也很願意做一些服務型的工作,慢慢地走著,我發現我們的基因更適合to B,尤其是2010年到2018年這個階段,我們做了大量的to B的工作,其實你可以理解為to B和to C企業的一些區別,如果你要做品牌,做直營更容易向C端表達很多價值主張,但是做加盟的時候就很難,這個時候就看企業本身它的經營適合做什麽。還有一個就是我們當時創業初期,我們單店的模型,其實做直營是很難走得通的。

小馬宋:我們聊一個產品研發的事,你看麥當勞的漢堡這麽多年,它的巨無霸都沒有下架,雞腿堡什麽的,很多年都不會變,它的迭代是很慢的。但是奶茶店迭代非常快,今年像領頭的企業喜茶什麽的,可能一個星期都要推出一款新品。你對奶茶研發這一塊,你覺得未來還是會不斷快速變化嗎?這個行業是不是會非常累?

王雲安:我們還是挺羨慕麥當勞的,像漢堡能跨越周期,麥當勞在中國依舊還是那幾個漢堡,在美國也一樣。我算是麥當勞的粉絲,它的生菜永遠都是脆的。但是你奶茶出新品是不斷地在做,因為每個產品都有生產周期。比如說水果茶,像比較甜香型的產品,它的生命周期相對是短的。像咖啡因含量高的咖啡,包括奶茶,它的復購率會相對來說更高一些,生命周期會更長一些。包括服裝也一樣,每年都要推陳出新,但是不妨礙它有很多經典款。所以我們也希望,我們的產品結構裏面,是有大量的經典款,但是對於經典爆款這件事情,一方面可遇不可求,另外一方面你必須還得去探索新品,我們在出很多新品的時候,其實也在探索新一代的消費者,到底他們想要什麽,不希望讓嘗試和機會錯過,企業的創新,包括對新產品類型的探索。但是從企業發展的角度來看,尤其是現在規模到了六七千家店,那種能跨越周期,又長又經典的產品,我們在這個基礎上不斷地做加法,我覺得對企業的益處更多一些。

小馬宋:你覺得奶茶也不太可能會穩定在大家只喝幾款這樣一個形式上是嗎?

王雲安:肯定會變化,因為奶茶這個行業發展,在中國也是近幾年高速發展的。我覺得有很大的不確定性因素在,我覺得終有一天,它會進入到相對穩定和成熟的階段。但是在沒有進入這個階段的時候,創新還是一個很強的推動力。

03

面對咖啡熱潮要保持冷靜

小馬宋:有點像咖啡,咖啡大家喝了那麽多年,好像就那麽幾款,但是在奶茶裏面就很難做到這樣。說到咖啡了最近咖啡也挺熱的,有一些奶茶品牌自己也開始推咖啡了,瑞幸今年已經超過星巴克的門店數了,而且瑞幸也開始盈利了。你對咖啡這個行業怎麽看?它和奶茶很接近。

王雲安:咖啡2015、2016年的時候火了一陣,Coco也上咖啡了。咖啡陪你、漫咖啡那段時間特別火,那個時候去展會基本上都是咖啡。那段時間,其實有一波咖啡熱潮,就是大店精品咖啡的熱潮。2012到2015年我們是賣過咖啡的,那一年我去了展會後就果斷下掉了,因為我們是一個發展性的小型公司,當大家都要玩這個事的時候,這條路不適合年輕人走,這是我們第一次面對咖啡熱潮時候的一個選擇,我們覺得應該專注,all in在茶上面,不應該在咖啡上再下功夫了,當時就把咖啡給下了。這是第一波咖啡熱潮。

今天的咖啡熱潮,我覺得作為企業家來看,應該更冷靜地對待這件事情。第一個,咖啡這幾年增速很快,一定是一個有前途的行業。但是你看2021年的時候,Manner特別火,去年蜜雪冰城特別火。今年你看瑞幸咖啡,看它的財報,大家就覺得瑞幸很棒,咖啡是一個非常火熱的賽道。但是2019、2018年的時候,喜茶、奈雪又特別火。每一次火大家都看到了一些東西,我覺得這個時候更應該冷靜地去看,我的第一個想法是首先咖啡很熱,但要冷靜去看一下。

第二個,我覺得這個行業可以,但是並沒有想象中那麽火。咖啡的用戶接受人群,你去看三四線,店均的營業額,包括用戶數增速很快,但是實際單店並不高,市場想從業的人很多,但是我覺得這個行業發展還需要幾年的時間,未來一定會很好。但是現在怎麽做才是最好,要冷靜看待。

小馬宋:不知道這個時機會在什麽時候出現是嗎?

王雲安:對,2015、2016火過一波,但是我們重要的是要看自己到底合不合適。

小馬宋:古茗對它的判斷,自己還不想做是嗎?

王雲安:我們會去嘗試,但是得冷靜去看,不能一股腦紮進去。你看前兩年說Manner小店型特別火,大家是不是要紮進去?去年蜜雪冰城,之前有很多品牌,每一年都有不同的故事。

小馬宋:但是並沒有持續,好像真正做得比較大的還是瑞幸。

王雲安:對,這也是一種誘惑,每年都會有不同的,某個賽道或者某個行業突然間火了,不斷地在誘惑。

小馬宋:這裏面確實是這樣的,我自己創業也會面臨很多的誘惑,因為你會看到各種各樣的機會。包括古茗,古茗也挺神奇的,我看到的大部分加盟品牌,都以自己的開店數,作為一個經營目標。但是如果古茗想開店的話,它應該立刻能夠開出很多家店,至少開一萬家店應該是沒有問題的,為什麽你們會做得這麽慢,不願意快速地把自己的門店鋪出去。你不怕自己的位置被別人搶了嗎?或者這個市場被別人搶掉嗎?

王雲安:第一個,先從市場發展先機來看,因為餐飲行業肯定會有一些先發優勢,比如說到了一個城市先開的,可能用戶接觸你比較早,有一定的先發優勢在。但是餐飲行業,尤其是茶飲行業,先發優勢並不會那麽明顯,所以你晚一點進和早一點進,結果不會差太大。第二個,我們也希望能快速發展,如果今年開了一萬家店,我覺得我們自身的管理能力,會讓很多店的店均往下走。如果很多店已經盈利很差了,就會出現很多問題,比如說他不會去堅持把好的出品給到用戶。你很難去管理它,因為加盟商不掙錢你其實是很難管理他的,如果是發生這樣的現狀,我雖然擴了很多店,但是門店不掙錢,這個品牌就會一夜歸零,我們看過太多這樣的。為什麽我們會堅持一定要把單店營業額和復購做起來,而不要去在意短期的營業額增高,我們看好多失敗案例,有好多幾千家店一夜歸零的品牌,大多數是在於它最本質的小單店做得太差了,哪怕短期營業額漲得很快。再者我們評估了目前的管理能力,目前怎麽到一萬,超過一萬,我們的團隊包括我們的服務能力,我們很難確保門店是高標準輸出的,所以我們認為自己有多大的能耐,吃多大的飯碗。

04

對加盟商嚴格

就是對加盟商負責

小馬宋:古茗對加盟商的篩選,是不是因為你最早第一家加盟店受傷了。

王雲安:確實。

小馬宋:這個不知道你能不能說,古茗據說是在業內對加盟商的篩選是極其嚴格的,你是怎麽看待的?我看很多的奶茶品牌,你給點錢加盟,他不騙你就算是很好了。但古茗是給錢也不加盟,因為我有一次把朋友介紹給古茗,而且他還有很好的位置,他想加盟。結果古茗一點都不給我面子,直接拒絕了,你們對於加盟商的挑選,為什麽會這麽嚴格?

王雲安:每個階段心態不一樣,第一個階段就像小馬宋老師說的,確實被加盟商傷到心了,我付出了很多,結果這個加盟商根本不在店裏管,完全沒有把心思放在這個生意上。因為是個富二代,他就想著怎麽稍微賺點錢,夠平時日常花銷的就行,並沒有把所有心思放在店鋪管理上。我們反過來只收了他一萬多塊錢,結果在他的店裏面的精力投入,甚至一度比自己的店投入的精力都多,也很難救回來。所以我們就發現,如果他自己不想努力,我們是很難幫到他的。所以從此以後,那種不認真管店的加盟商,我就一律都不要了,那會兒比如有一些公務員,他可能在上班,有閑心閑錢想開店,但是他沒有精力去照顧這個店鋪,我們當時就不要了。

第二個階段,那個時候我們已經有幾百家店的規模了,很多加盟商的理念跟我們不一致。我們需要誌同道合的人,這樣走得遠一點。有一些本身理念跟你差異很大的在一起也很難受,所以第二個階段,我們認為需要招一些理念相似,但是可能每個人的專業背不一樣,這個沒有問題。但是理念是相似的,願意在這份事業上認真投入的加盟商。

第三個階段,我們現在每年開店的數量是有控制的,比如說每年需要一步步地向前走,想把一個區域快速做熱這件事情不是我們最在意的。我們最擔心的是這個市場做死了,你再想去救它的時候是很困難的,所以這個時候我們就更需要控制,本來每年也就開一兩千家店,所以我認為我們需要去挑選更適合我們的加盟商。

最早還有一個想法,最早最早的初心,其實就是我明明知道這樣的人開店是要虧錢的,我為什麽要賺他錢?我覺得這樣事情做良心受不了,最早心態這麽考慮的。

小馬宋:你怎麽就知道他開店不賺錢呢?你是怎麽判斷的?

王雲安:比如第一,我們看年齡,年齡太小有一些確實還不錯,但絕大多數的年輕人吃不了苦,這種我們會不要。比如說年紀大的,他可能吃苦能力OK,但是他跟我們理念太難一樣了,我們第一步會從這裏開始篩選,慢慢地把這個標準給夯實起來。當然這裏也有一定的錯判或者誤判。早期看經驗,現在是把經驗沉澱成了標準。

小馬宋:你們現在是有一套明確的篩選標準了是嗎?但是不能對外說,對外說就沒有用了。

王雲安:是的。

小馬宋:我也聽明白了,核心第一個是願意自己幹,確實是又要勤快,而且還不能想著只賺快錢,一個是從理念上,一個是從行動上和個人意願上都得有可能會賺錢的預判,才可能能夠加盟到古茗。

小馬宋:因為你剛才講了很多,我記得在一個咖門的演講上,我也聽你講過你們當時做古茗時候的一些企業文化。你剛才也說過,你開到七十家店的時候,你自己還沒有一個經銷商賺錢。我覺得這個事對於大部分老板來說,簡直沒法接受的,已經加盟七十家店了,自己還沒有一個經銷商賺錢。古茗給我有一種非常強烈感受,就是利他文化。我記得第一次見你的時候,你開車拉著我去了很多家門店,咱們在大溪鎮周圍幾十公裏的範圍內去了很多縣城,還去了一個山區。我當時就發現,你對每一個加盟商,至少是周邊的加盟商,你是非常熟悉的。每一個加盟商的脾氣、個人問題,以及店的問題都非常熟悉。你能講一下,整個企業的利他文化,核心的一些要素,以及它怎麽在你企業的經營過程中表現出來的嗎?

王雲安:文化這個東西有點虛,但是在關鍵決策和關鍵決定的時候,確確實實起到了一些關鍵作用。比如對於團隊的管理,我們認為很多事情沒有絕對的對和錯,只是你的選擇不同,而不同的文化背景下,你的選擇也會有很大的出入。比如說當我們盈利還不如門店的時候,那會兒我心裏也很煩惱,你為加盟商付出了那麽多,他不理解還要抱怨,那個時候心態是有點炸裂的,我冷靜了幾天,當時和合夥人和團隊一起聊,因為這個利益就這麽點,是先喂飽加盟商,還是先喂飽自己的問題。你讓利給他,他不理解還要抱怨的時候,心態就很難受。所以就和合夥人聊,站在加盟商的角度去看,如果我們的貨賣得比市場貴,我也會去外面拿貨。這個問題本身是我們自己沒做好的問題,我們什麽時候做好?什麽時候賺錢?你的決策就會變成這樣的決策。當時我們是一袋白糖就掙5塊錢,我從4樓搬到1樓,1樓再搬到門店,那個時候他們說你可以做糖水。我們一算,如果做糖水門店要多承受一百塊的成本,但是我們可能能多掙一二十塊錢,我認為我多掙這一二十,我門店一定要多花一百。類似這樣的一些決策,我們就會選擇先考慮加盟商,如果我是加盟商,我會不會做這樣的一個決定?如果我是加盟商我不接受這樣的決定,公司就不應該有這樣的行為。類似於很多這樣小的決策和一些大的決策,就會在企業的一些關鍵時候,起到了重要的作用。

還有一個,我們在一路發展的過程當中,其實也不是每一步都很順,其實坎坷比順利多,但就是因為這樣的一個心態,加盟商他一開始不理解,時間久了,加盟商其實知道你到底是一個怎樣的企業,怎樣的一個人,在關鍵時刻,他們還是會堅決地站在你背後去支持你,幫你一起渡過難關,在企業生死的關鍵抉擇上,起到的作用還很大,你不會去選一條不對的路,這個就是企業的基因。

小馬宋:所以這個也挺有意思的,我參加過古茗三次新品發布會,我還帶過一些朋友去參加過你們的發布會。大部分同行,新品發布會,一般都是請媒體,但是我去參加你們的發布會,也很奇葩,沒有媒體只有加盟商在開新品發布會。我記得我第一次參加的會,會場就有五六百人全是加盟商,很多同行對這件事還挺驚訝的。我當時帶了另外一個朋友,他也是做加盟的,做零食的品牌。他當時說,我都不敢讓我們的加盟商全來,因為他怕這些加盟商真的要造反。但是古茗確實是能夠讓加盟商聚到一塊,而且讓他們之間互相交流。還有一個大群,上千人的加盟商在一塊,感覺古茗和加盟商的關系是非常好的,你們怎麽做到這件事的?

王雲安:你看總部跟加盟之間的關系,每個企業的看法不一樣。比如我們跟加盟商之間的關系是管理和被管理的關系,是賦能和接受的一個關系,還是我們提供一個平台,是客戶之間的一個關系,這個問題我們其實思考了很久。後來我們想明白了,其實我們跟加盟商是站在同一條戰線,夥伴的關系。既然是夥伴,大家擔心的是什麽?加盟商會提很多意見,會對總部有很多反對,或者會有很多不一樣的看法。但是我們從創業初期一直到現在,我們還是會花很多的時間,去傾聽加盟商到底怎麽想,他可能提的意見不一定對,或者他提的一些意見我可能現在做不到,但至少我們會願意像朋友一樣在一起聊,這就是我們跟加盟商建立的一個夥伴關系的情況。所以既然大家是夥伴,把大家請過來,你也可以提提你的一些看法,比如說我們在開夥伴大會的時候,會花很多時間去聆聽一下大家共同的一些痛點在哪,最近遇到了哪些困難,在夥伴大會的時候,因為大家都散布在各地,每年需要一些時間,把大家聚在一起,我們來探討一下,我們這個共同的未來到底走向什麽地方,我、公司,還有所有的加盟商,我們在同一條船上,我們怎麽向顧客服務,有問題就提問題,你覺得我錯了那我就改。你說的不對,我在會上給你一個回饋,主要是幹這些事情,也給大家一些信心跟力量,所以這是我們開發布會的一個主要原因。因為我們從一開始,就是這麽面對加盟商的。所以保持到現在都一樣,所以算是我們企業的一個習慣的延續。

05

多聽聽炮火

就不容易犯錯

小馬宋:我覺得不光是這個,我過去跟咱們交流得比較多,後來少了一些了。因為我聽戚俠說,我自己也看到了,你過去跑加盟商跑得特別多,他們的門店你經常去。戚俠跟我說,你們的高管每個人每年要打1000個電話給加盟商,也就是平均一天三個電話。這個事情還在做嗎?還是說你們怎麽保證和加盟商的順暢溝通?

王雲安:第一個,沒有很明確的說一定要打多少電話,比如說隨著規模越來越大的時候,管理企業的時候,不可能在某一個地方耗費更多的時間,肯定比以前少了。但是戚俠他一年打的電話,應該不止一千個,兩三千個應該有,他還是會花很多精力在一線的溝通上。我們覺得,如果我們在做很多決定的時候,我們是坐在辦公室裏的一種角度去看待門店問題的時候,我們肯定會有很多誤判,我們必須多跟一些在前線炮火下,在戰鬥的一線同誌,跟他們多交流,了解實際的情況。我們是有這種文化的,比如說高管來了,前期上班必須到門店培訓,必須花足夠的時間和加盟商用戶交流,包括後期也會帶著高管去巡店。包括我自己也一樣,會花不少的精力和加盟商了解情況。我覺得多聽聽炮火,這樣不容易犯錯。

小馬宋:而且我覺得還有一個,你在這個行業裏面口碑很好的原因是啥呢?就是所有的同行去古茗學習,好像古茗一點都不拒絕,而且我記得,我還帶著另外一個朋友,也是做奶茶的,也去古茗學習過。當時就是戚俠接待的我,真的知無不言,你不怕同行把你的東西都學去嗎?

王雲安:我覺得還好,我覺得正常的交流,每個企業都不一樣,相互交流的過程當中,我們也從別人身上能學到很多。因為我們的企業文化裏面還有一條就是謙虛開放,你必須足夠開放,你才能不斷地去進步,你自己把架子拉得很高,沒有人願意跟你說真話。而且我們不光是對同行,我們對員工,很多基層員工有的時候也會跟我們聊,我們願意去跟基層員工了解他們的一些真實想法。這跟企業經營有關系,我們覺得就是一幫普通人走到今天,其實是不斷改變走下去的。我們需要有一個比較open比較謙虛的心態面對身邊的人跟同行。

06

不賺加盟費

是為了和加盟商走得更遠

小馬宋:還有一個很良心的東西,你可能不說,我大概告訴大家。我記得當時戚俠也說過,古茗對於加盟費,其實是不賺的。你們收到的加盟費是要全部再花到加盟商身上,這個是真的嗎?

王雲安:戚俠表達的觀點應該是我們收到的加盟費,給到加盟商的支持服務差不多可以對等,新店開業、培訓、住公司的酒店全部我們包,選址,包括開業的一些服務,加盟費剛好攤掉。因為很多人覺得搞品牌做奶茶,加盟費是一個很重要的利潤,兩千家加盟費最多也就一億多,一億多來服務他們,剛好打個平手,就是加盟費掙不到錢,我們也沒想從加盟費上掙錢。因為這個是短期的生意,它不是一個長期的生意。

小馬宋:也就是說核心利潤還是來自於加盟商賺錢,他賣得多,你也能夠從物料上賺一些錢,是嗎?

王雲安:對,我們的思考是一個夥伴關系,我們能掙到這些利潤,他應該分多少,我們應該分多少,如果他沒有錢賺,比如說他虧錢了,我們要把加盟費退給他,其實這個決策也是來自於背後的一個思考,我們認為他開我的店虧了,我們並沒有做好,我就應該把錢退給他,就這麽簡單。我覺得這個基因必須得貫穿在整個所有的決策上。

小馬宋:對,如果說這個加盟商就是不聽話,比如說不好好幹,或者說出品很差,門店管理也不到位。古茗會有一些什麽樣的措施嗎?

王雲安:我們的邏輯是這樣的,他沒做好可能因為他不懂,我們需要告訴他應該怎麽做,但是三番五次一直沒做好,是因為他的問題且沒有辦法改回來的,這樣的加盟商我們會要求他關店或者換一個老板來經營,但是有些加盟商家裏的條件並不是太好,所以我們在做的過程當中也會有一些柔性在,比如說會想辦法幫他轉店。既然我們誌不同道不合,當時看走眼了,現在就開開心心分開,我把錢退給你,或者我幫你找一個出路,讓你的損失小一點,甚至有些還有一定盈利在,那就離開。

07

奶茶行業仍有發展空間

小馬宋:這兩年整個的經濟環境對餐飲行業,並不是特別友好,你怎麽看今後這樣的一個形勢和奶茶這個行業的前景?

王雲安:奶茶2021年和2022年的增速不如2017、2018、2019年,但是從整個奶茶的體驗對顧客來說,還是優於現在的瓶裝飲料的。所以這個行業未來會不會長期發展,你也看到很多行業,像我們國內早期的乳制品行業,在快速成長的過程當中遇到了很多問題,整個行業一下子下行了,我覺得這個行業的發展機會和空間還是非常大的。目前大概1200億左右,這個行業是否能發展到3000億到4000億還是有很大的機會在的。但是能不能到三四千或者更高,或者做得不如這個,我覺得來自於所有行業的從業者。因為有好多行業是被從業者自己給玩爛的,明明是一個好行業,從業者自己把它給玩爛了,比如說安全健康等底線問題,包括向上走的創新。比如說又來一波模式上的創新,可能又能把奶茶這個行業拉到一個新的高度。我國台灣省人均奶茶的購買量遠遠要高於內地,所以我覺得內地的奶茶和茶飲行業不會變化太大。最大的變數還是來自於從業者是不是能夠共同把這個行業推好,不是來自於到底誰能不能單獨做好,不可能。盤子足夠大,這裏的肉才會多,但是盤子還不算太大。

小馬宋:我前兩天去了杭州,在蕭山的一個萬象城,不算是一個很出名的商業區。我走在一條街上就想看看,那一條小吃街,古茗的店和排隊是最多的。我覺得至少大部分古茗的店優於同行,這裏面有什麽核心要訣嗎?你會不會擔心古茗被別的品牌分流?

王雲安:第一個,剛才提到在不在意對手做得好不好,我們更在意自己做得好不好。尤其是像我們這個行業已經到了一個比較成熟的階段了,從早期盲目發展,到了現在相對開始往成熟的方向走。我覺得在跟競爭對手競爭的過程中,最重要的不是我們做了什麽比對手好,更重要的是我們做錯了什麽。好多企業現在不行,根本就不是對手變得可靠,因為對手A不行總有B,有B也有C,無數個競爭對手會做很多正確的事情,自己別犯錯,這是第一個因素。

第二個,你問一條街裏面奶茶為什麽我們排隊最多,我覺得一方面也只是部分地區,不是說所有的地區。但是我們提供的東西,跟大家想的不一樣。比如說有些品牌可能會用差異化的產品跑出來,古茗的產品相對比較穩,跟我們現在發展的一樣,我們大部分的產品會做得更好,我們在單品上做加法花得精力要比做不同更多。把產品做更好和做不同,這兩件事情的選擇上,我們可能更多的精力在更好上面。

小馬宋:有一些拓展的問題,我自己的感受,奶茶沒有那麽大的門檻,比如說就是一杯大叔奶茶,經典款。理論上來說就是那些原料,為什麽你覺得,你會比別人做得更好呢?

我其實有點疑問的,因為感覺就那麽多原料和幾個工藝組合,它怎麽能會做得更好?

王雲安:這個說起來有點大或者多,不同的產品不一樣。比如說水果茶、奶茶,咖啡,很多品類它要做得更好,有幾點。第一個,每一代的消費者認知是不一樣的,他們在變化。比如說85後從小吃的東西,等他20多歲的時候喜歡的東西和95後00後長大喜歡的東西是不一樣的。第一個優化是改變,不能老用,比如說以前我的用戶大部分是85後,現在的用戶絕大多數是00後或者是95後。00後跟95後他們想要的東西是不一樣的,所以做迭代的過程當中,第一個是改變,因為用戶在變化。第二個在很多細節上面,有優化的空間,一方面是變得更好,還有一個就是我們的一些產品,比如葡萄的甜酸比,你要讓葡萄變得更好,就要考慮到葡萄酸度跟甜度的控制,你通過什麽方式讓產品變得更穩定更新鮮。比如說用戶接觸到的肉感,以及甜酸的比例,以及新鮮的感覺,這裏面其實有很多文章可以做的,包括果汁、茶、糖、搭配上面、創新上面,其實我們願意在這些地方上投入更多的力量,慢慢地去琢磨。這種事情,你沒有那種一針見血,一劍封喉,你一招下去馬上就改變了,沒有。都是一種慢工出細活,一年兩年出結果的一些工作。

小馬宋:我挺好奇的,舉個具體的例子,葡萄這件事,你是控制它的上遊嗎?還是說專門做葡萄的研發,還是從工藝上做的?

王雲安:比如說我們拉過來葡萄的新鮮度,用戶喝到很在意它的新鮮程度。這個時候從采摘到售賣的時間和效率,以及整個的過程當中,對葡萄到底有什麽影響,這個首先得知道。比如說可能在多長的時間內,並不是說剛摘下來是最好的,可能摘下來第三天到第六天可能是最好的味道。我們就發現這個很難,我們怎麽確保它在最好的風味期賣光,這個後面就是一系列的管理、政策、制度,包括基礎設施的搭建等工作。

小馬宋:這樣又聊到了你的供應鏈,或者是奶茶其他品牌可能做不到的。

王雲安:對,以及管理等方面。但是每次做我覺得要看企業要的是什麽,比如說我們可能在某些點上做得很好,但是有些企業在茶上面做得很好。不同企業還是有很多可取之處。

小馬宋:有很多人在問,因為古茗對於加盟地區有限制的,過去說只在黃河以南加盟,但是黃河以南也沒有全加盟,雲南啥的好像也沒有加盟。我想問一下,一個是加盟的速度,比如說你要開個新省區,會不會推到黃河以北,這個有可能嗎?

王雲安:黃河以北肯定會去,但是現在不是時候,終有一天要過去,現在市場很大,我們不急一口給幹光。

小馬宋:明白了,像南方呢?有人問到雲南這樣的地方,你要去的原則是什麽?什麽叫做條件成熟?對你來說什麽叫條件成熟了?

王雲安:雲南現在有幾十家店,現在當然還沒有大規模擴。比如說今年的開店規模是兩千家,可能廣東、湖南、湖北、廣西就夠了,雲南就緩一緩。明年的兩千家,可能廣東沒地方開了就往山東走,明年可以考慮山東、河南、河北。我們主要是控制門店的規模,盡可能地再去做一些考慮,看哪個更適合。

小馬宋:評論區有很多人問,最多的一個問題是:為什麽我申請古茗加盟不通過?我覺得你可以解釋一下,肯定是古茗有自己的考慮。

王雲安:第一點,被篩選的不代表他不優秀,我覺得是合適與否的問題,有一些老板他自己本身可能是有行業的,本身做得也很成功,但是我們判斷可能不合適,他可能以前做別的企業,但是做餐飲行業不合適,有些年輕人可能很優秀,但是我們認為他沒生小孩,可能這一兩年就要生小孩了,奶茶是一件比較辛苦的事情。我們會有很多的用戶,馬上就要生小孩的年紀選擇了奶茶,第一年又是特別辛苦的,我們覺得可能會不合適。還有一些,比如說他城市選的不對,所以更重要的是我覺得合適與否,其實古茗想要的是什麽?第一個,踏實認真,能夠踏實認真地為這家店全力以赴地負責。第二個,他的學習能力基本上要能過的,網上可能也會說需要資金的要求,其實我們對資金的要求還好,我們不需要他是特別有錢的,我們只需要他跟我們理念更一致,因為我們選擇的每一個加盟商,我們希望他是能夠跟我們長期走下去,而不是短期的。所以我們更需要他能夠全身心投入,這是我們的一個選擇理念,有些人被淘汰,並不是他不優秀,可能是不合適。

小馬宋:明白,這個我非常理解。比如說你一定要去加盟一家店,實際上很多人低估了開奶茶店的辛苦程度。很多人沒有預估到奶茶店有很多很多的坑,古茗其實是幫大家提前判斷了一下,你這個人開奶茶店會不會掙錢,如果不掙錢還是不要去做這個了。

王雲安:很多人選擇做一個項目,他們更多地是看這個項目哪裏好,奶茶適合年輕人,又能掙錢,有親戚朋友一年能掙到很多錢。但是每件事情都有正反面,他們不去看背面,比如說開奶茶店,雖然有些門店確實挺掙錢的,但是背後付出的努力跟辛苦很多,我們做面試其實更重要的還是要讓他們能夠看到,他肯定想開才會來加盟,我們更多是看他背面,是不是能承受去創業背後的那個東西,而不是光鮮亮麗的那一面。

08

對早期創業者的經驗之談

小馬宋:有人想問你,從一家店到十家店,克服的最重要的困難是什麽?可能很多人處在這樣的階段。

王雲安:如果總結起來,這句話聽起來很簡單,但是實際運營起來,1到10的過程當中,我們加盟商最早沒有投過一分推廣費,到現在是0招商推廣,自身就有問題,比如說管理水平、產品,一家店1到10的時候,自身能力很差。第二個,加盟商並不信任你,你跟他的要求,或者你對他的一些意見他並不會采納,他有自己的想法,他覺得你也是個小屁孩,剛大學畢業,我得按我自己的來。再一個,你面對不同的市場,你怎麽根據實際情況給他一些對的支持和幫助,這個過程,前面就是摸著石頭過河的整個過程。所以第一步是前面加盟商真的是不容易,1—10的加盟商大家的盈利情況都不容易,但可能走了一年兩年之後,慢慢地跟我們一樣都好起來了,這個過程是比較痛苦的,中間有猜忌也有不信任,也有各自的意見不同,就跟大家在一起合夥創業,結果大家都投了錢砸了,相互之間的不信任不理解不認同。我覺得第一個階段心態最重要,大部分沒有什麽特別重要的事情,都是一些小事,主要是你的心態怎麽看待這些問題。

小馬宋:現在當然古茗也有很大品牌的勢能,確實有很多人想加盟古茗。但是在早期你沒有品牌的話語權,沒有主動權和優勢的情況下怎麽篩選?

王雲安:早期就像我們剛創業那會兒,我們也很難去分辨,因為比較年輕也沒有什麽經驗,我們也很難分辨到底什麽加盟商是適合我們的。這個時候你就會有兩個選擇,左邊是利益,右邊是對錯,我相信有些老板會有自己的一些判斷。比如說你選了一個不對的加盟商進來,你犯了一次錯之後,可能就會變成你標準的其中一條了。我覺得犯一些錯誤,其實也不用太過於擔心,有些坑必須要踩的,但是只要你保持你內心的想法,立於你正確抉擇的過程當中,你可能更偏向於正確,我覺得就夠了,也不用想很多,因為每個人創業都一樣,一開始什麽都不懂。

小馬宋:你過去有沒有踩過比較大的坑?感覺好像對你來說傷害很大的。

王雲安:很大的坑有,比如說我們有商標沒有注冊好就把品牌搞出來了,那會兒差點一夜歸零,那一年騙子三個月開了七百家店,但是我們的商標還一直被騙子給疑義,我們申請了很多年,但是騙子一直在疑義你,那個時候就挺危險的。這個可能就有很多品牌在創業之初的時候,要先看看這個商標能不能注冊,喜茶也踩過這個坑,一開始是皇茶,好多連鎖創業者一開始不知道自己能做多大。

小馬宋:包括鹿角巷當時開了一百家店,山寨店開到三千家。

王雲安:對,知識產權的保護是一個挺致命的問題。

小馬宋:你當時創業的時候有沒有想到過,可能會做成今天這個樣子,尤其是當你看完了麥當勞的創業史之後。你什麽時候會覺得古茗可能會做到一萬家店,能夠做到兩萬家店,什麽時候就覺得這件事是有可能的?

王雲安:三百家店的時候,那個時候我就覺得這個賽道應該能搞到一萬家店。我覺得我們能做到今天這個情況,但是那個時候我們就想,你看人的心態就是這樣,比如說可能今年就掙一百萬,但是我覺得未來這個企業能做一百億,所以眼前的五百萬就隨它去吧,就這麽個心態,所以就不會太在乎短期。因為我們那個時候所有的團隊都認為,我們這幫人肯定能幹出一些事,所以我們認為短期的一些東西我們就不去看它。

小馬宋:你是怎麽說服你合夥人放棄這些短期利益的,這是一個巨大的誘惑,立刻拿到很多錢,你自己可以放棄,其他人能放棄嗎?

王雲安:與其說說服他們,我倒是更傾向於一開始我們就是這一類人,大家走到了一起,戚俠和大叔本身就是這樣的人,他們對金錢對物質的欲望並不強烈,所以我們說白了是誌同道合,物以類聚,湊到一塊搞了一番事業走到今天。我覺得選擇更重要一點。

09

對年輕加盟商的忠告

小馬宋:我最後問一個問題,其實還是有很多人想去開奶茶店的。你覺得這裏面最大的坑是什麽?因為確實是古茗開店的成功率是非常高的,但是我看到有很多開奶茶店的人,尤其是加盟什麽的,其實掙錢的概率並沒有那麽高。你覺得假設一個年輕人想加盟一個奶茶店,你對他的幾個勸告有沒有?

王雲安:第一個,大家覺得奶茶店很苦,我們把辛苦分成幾個維度。第一個維度,你願不願意在店裏站365天不出去玩,比如說第一年創業的時候,因為你選擇加盟、創業,這就是一個創業項目,這個很多人就很難堅持了。比這個再輕一點的,你願意從早站到晚嗎?那很痛。再深一點的,當你站在門口,每天賣三五百的時候,很辛苦,每天還在虧損,準備好可能會出現這樣失敗的局面嗎?

因為很多人做奶茶,都是以為它能掙錢,但是在短期不掙錢的時候,你是不是有足夠的心態和體力面對這個事情?如果準備好了,我覺得可以。

第二個,說得具體一點,就是開奶茶店的一個坑,因為既然它是一門生意,你必須初步有一定的了解,而不是聽朋友說的。比如有很多從業者,我對他們是保持擔憂的,很多人掙錢確實是運氣,看到朋友掙錢了,我也加盟一個,它恰巧也掙錢,在合適的位置、機會、時間上掙到錢。但是既然它是一個創業項目,市場調研是一定要有的。很多人的坑就是我做一門生意,我應該去問問看,有時候我說到底它掙不掙錢,它的加盟商怎麽說,你就不容易被騙。今天咱們的場合不是讓他們來加盟古茗。選擇咖啡也好,奶茶也好,盲目地一頭紮進去不行,要做好一定的市場調研再去做。這樣最起碼你的失敗率會少很多,你先了解,到底這個城市合不合適,聽聽看有經驗的人是怎麽說的,去了解一下實際它的營業額,比如說有很多人說奶茶營業額好高,但是它不去看外賣比例和堂食比例,也不去看它的營業額高是在什麽月份。比如說它在過年期間看到特別火,就馬上紮進去了,你不是掉溝裏了嗎?所以他連最基本的調研都沒做就去創業,我覺得這是絕大多數那種個體創業者容易犯的錯誤。

小馬宋:是的,我覺得很多人在做一件事情之前,就跟你講的一樣,他看到的是光鮮亮麗的地方,他又不去做真實的調研。我給的一個建議是,如果你想開某一個奶茶品牌,或者說不管是開超市,開連鎖店,還是開咖啡店,你先去打三個月工,大概能夠知道這個是怎麽回事了。

王雲安:對,以前我們還打算賣包子,剛畢業那會兒,我一個好朋友紮到裏面去,寒天大雪就紮到裏面去,先去幹兩個月,先去給他當臨時工幹兩個月再說,再判斷這個項目靠不靠譜。

小馬宋:就很多人沒有這個想法,開店其實是很辛苦的。

王雲安:其實他們背後有一個很大的原因就是開店太急了,想賺錢太急了。

小馬宋:對,第一個,它有一個爬坡期,剛開始也不可能立刻一天賣到五千塊錢。還有一個,開在冬天,不是奶茶生意最火的時候。南方從4月份開始奶茶才開始賣得好,假設開在了12月份,你就等三四個月,很多人就等不及了,各種亂動作,確實是這樣的。

今天我也沒有更多的問題了,你也很辛苦,一個半小時了,歡送一下王總,希望你早日開到兩萬家店,也希望古茗做得越來越好,希望大家什麽時候路過奶茶店的時候,支持一下古茗,因為真的是一個良心企業,謝謝大家!

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